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一、四種品牌發(fā)展模式的優(yōu)劣勢分析
A、“1+N”：保持主品牌與市場份額之間的平衡
1、“1+ｎ”模式的優(yōu)勢在于：
在保證主品牌定位和形象發(fā)展的情況下，最大限度地覆蓋市場，避免單品牌延伸帶來的弊端?！胺胖暮６詼?zhǔn)”的品牌戰(zhàn)略并不現(xiàn)實，實際上用一個品牌輻射高中低三個層面，本身就存在一定的局限性，其延伸最多到中檔產(chǎn)品。
再者，對啤酒企業(yè)來說，依托區(qū)域品牌市場競爭優(yōu)勢、消費(fèi)者認(rèn)知度和市場份額，發(fā)展優(yōu)勢品牌，沿襲市場銷售量?？梢宰屩鲗?dǎo)品牌沿著區(qū)域優(yōu)勢品牌競爭力滲透，形成主輔品牌互為補(bǔ)充，達(dá)到不斷推進(jìn)全國性品牌發(fā)展和推廣的目的。
最后，“1+n”品牌的戰(zhàn)略，無形中降低了單品牌運(yùn)行的風(fēng)險，被收購的企業(yè)面對新的環(huán)境和新的運(yùn)作模式需要適應(yīng)期，一旦下屬企業(yè)運(yùn)作出現(xiàn)失誤，也會因其是地方品牌，影響力較小，而不會對主品牌大范圍內(nèi)造成不良影響。
2、“1+ｎ”模式的劣勢在于：
在品牌整合初期有一定難度，品牌共存的狀況有可能會分散資源并牽制主品牌的發(fā)展，同時在整合的過程中將產(chǎn)生許多矛盾，比如，兩個品牌共存時，原有的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)就會形成重疊，導(dǎo)致相互之間的明爭暗斗。
更重要的是，這個模式在一定程度上會延緩全國性品牌的擴(kuò)張的步伐。中國的一些啤酒企業(yè)錯誤地將國際酒類的多品牌模式理解為“1+N”模式相同，一個全球性品牌，加上數(shù)個區(qū)域性品牌。雖然，看似結(jié)構(gòu)相同，但結(jié)果卻截然不同，其“地區(qū)”是以國家為單位的，而非以某個城市為單位的。另外，“N”還包含著同等級為滿足不同消費(fèi)需求的品牌。從戰(zhàn)略角度而言，“1+N”模式仍然是過渡性的模式。
B、統(tǒng)一品牌模式 - 結(jié)構(gòu)清晰，資源集中，有利于開拓全國統(tǒng)一市場
單品牌戰(zhàn)略集中資源打造一個全國性品牌，使品牌隨著產(chǎn)能和地域的擴(kuò)張而擴(kuò)張?，F(xiàn)階段中國有數(shù)個有全國影響力的品牌，但尚未有一個真正覆蓋全國市場的全國性品牌。
1、這一模式的優(yōu)勢在于：
便于企業(yè)集中資源優(yōu)勢、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)、建立核心競爭力、提高經(jīng)營效益。
清晰化企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和品牌市場營銷結(jié)構(gòu)，有利于全國統(tǒng)一市場的開拓。
利于實現(xiàn)“中央集權(quán)”的貫徹落實，一致的聲音、一致的傳播，使品牌傳播效果最大化。
2、統(tǒng)一品牌模式的劣勢在于：
短期內(nèi)喪失原有地方品牌的消費(fèi)者基礎(chǔ)和影響力，只能獲得生產(chǎn)能力、渠道等有形資產(chǎn)，整合初期可能失去一定的市場份額。
除非擁有壟斷的市場地位，否則在進(jìn)行當(dāng)?shù)仄放普蠒a(chǎn)生動搖其市場地位的風(fēng)險。
單一品牌最大的問題在于，它是否能承載高中低三個層面的品牌需求。
C、“n+1”模式 - 快速擴(kuò)大市場份額
企業(yè)收購區(qū)域啤酒企業(yè)后，對其品牌進(jìn)行保留，并在其原本的優(yōu)勢區(qū)域內(nèi)大力推廣，甚至利用其在當(dāng)?shù)氐挠绊懥Πl(fā)展周邊市場。而收購方的主品牌在區(qū)域市場上反而增長緩慢，呈現(xiàn)逐漸萎縮的現(xiàn)象。采用這種模式的企業(yè)，或者是主品牌較弱，或者是收購方本身只是以資本并購見長而非市場、品牌運(yùn)作能力。
1、這一模式的優(yōu)勢在于：
短期內(nèi)避免投入過多的資源進(jìn)行整合，快速達(dá)到銷售量上的提高，整合初期有助于快速提高市場份額由于傳統(tǒng)的區(qū)域品牌在當(dāng)?shù)氐钠放浦取⑿抛u(yù)度以及消費(fèi)者的忠誠度在短時間內(nèi)都難以磨滅。所以沿用多品牌在短期內(nèi)維持地區(qū)市場的競爭力，以及利潤的增長等方面具有一定優(yōu)勢。
發(fā)展主品牌以外的區(qū)域品牌，在企業(yè)內(nèi)部形成多個強(qiáng)勢品牌共同發(fā)展的模式，可以擴(kuò)大企業(yè)的影響力和話語權(quán)。例如隨著“惠泉啤酒”在上海的上市，燕京啤酒成為國內(nèi)首個同時擁有兩家上市公司的啤酒企業(yè)，大大提高了“燕京啤酒”的融資能力和融資渠道，為“燕京啤酒”在未來的市場競爭中又注入了一大砝碼。
多品牌并存的模式有利于企業(yè)利用旗下不同品牌打入不同的細(xì)分市場。
2、但就長期而言，這一模式的劣勢在于：
企業(yè)資源分散，不利于培養(yǎng)核心競爭力。各自為戰(zhàn)的結(jié)果，無疑從根本上削弱了集團(tuán)統(tǒng)治地位，尤其在啤酒行業(yè)整合加速的今天風(fēng)險更大。
模糊企業(yè)在消費(fèi)者心目中的形象，以至于企業(yè)不能很好的樹立自己的品牌。主品牌有被邊緣化，逐漸消亡的危險。
收購方的公司可能失去對品牌發(fā)展的控制，不利于全國統(tǒng)一戰(zhàn)略和管理的推廣。事實上，在這一模式下，各分支公司尤其是區(qū)域的強(qiáng)勢品牌仍處于一種“軍閥割據(jù)”狀態(tài)，各地區(qū)視銷售和消費(fèi)本地啤酒為己任，地區(qū)保護(hù)主義色彩十分濃厚。長此下去所謂的集團(tuán)優(yōu)勢將成為空談。
D、分層品牌模式 - 集中統(tǒng)一的品牌管理，有利于發(fā)展全國品牌，確保細(xì)分市場的全面滲透
分層品牌戰(zhàn)略既兼顧了品牌一統(tǒng)的目標(biāo)，也解決了單一品牌無法適應(yīng)各價格層面細(xì)分市場需求的矛盾。很難想象，一個品牌可以賣點(diǎn)12元、也能在2元的市場占有一席之地，分層品牌模式就從根本上解決了這一矛盾。
1、這一模式的優(yōu)勢在于：
確保集團(tuán)總部在管理、運(yùn)營方面形成一致性，最大范圍內(nèi)使用總部資源。加強(qiáng)了集團(tuán)各主打品牌之間的協(xié)調(diào)管理，分享品牌運(yùn)作的經(jīng)驗，有利于資源利用的最大化。
有效提升并購企業(yè)的整體實力，提高本地化競爭力
2、分層品牌模式的劣勢在于：
為打造各個層面品牌，至少3個品牌的全國化進(jìn)程，短期內(nèi)將加大投入費(fèi)用。
實施這一戰(zhàn)略，需要快速實施并購企業(yè)的全面整合，文化、管理上的融合存在較大的障礙。
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