三年前，相隔四五百里地的安泰公司和豪吉公司幾乎同時起步做酒水生意，分別在自己城市經營著酒水業務，由于代理的某些品牌相同，兩個公司之間逐漸多了些往來，到最后，兩個公司的負責人稱兄道弟，信息互相交流，產品同時代理。
然而，在勢力相當、代理品牌無大差異的情況下，豪吉公司的業務量直線上升，銷售網絡不斷擴大，公司賺了個盆滿缽滿。而安泰公司的情況卻是大相徑庭：工作人員流失嚴重，服務跟不上，發展的客戶顧此失彼，大家一片怨言，銷售業績開始逐漸下滑。
當兩家公司的負責人單獨相處時，安泰公司的負責人史經理疲憊地說，在公司里他事必躬親，每個業務員的客戶他都去幫著維護和服務，并且每個業務員的工資、提成、福利等一點也不少，可就是在這種情況下還是挖掘不出他們的潛能來。甚至有的業務員不領情，說不干就不干了。業務員一走，他發展的客戶再讓別的業務員去維護，往往很難取得理想的效果。
從公司的在職業務員看，雙方的人員數量相差不大，所代理的區域也大體相當，為什么豪吉公司能勝出一籌呢。經過推心置腹的交談后，豪吉公司的曲經理認為，安泰公司的問題主要在史經理的思想意識和業務員的工作態度上。
曲經理認為，人人都想盡職，只是能力有強弱之分。激發業務員的方法很多，獎金激勵不外乎是一個有效的辦法，但并不是最好的
文章來源華夏酒報辦法，如何開發現有業務人員特別是骨干推銷員的潛質和潛能并能充分調動起來，才是最為關鍵的。曲經理的用人原則是，用人疑時疑也用，給業務員灌輸“我就是老板”的思想，給他們足夠的權利，大小事情只要業務員可以辦的老板從不過問。
在安泰公司史經理不像是一個老板，而更像一個業務員，所有的事情他要插手，所有的問題他要做出決斷，同時還強調，客戶的問題和信息及時向他反饋，以便于他立即出面解決，所以每當有業務和生意來的時候，其他的業務員只有在一邊看的份，業務員在外面與客戶有任何異議都要向他匯報，絲毫拿不出自己的主張。時間久了，業務員感到自己的收入有限，還沒有足夠的機會鍛煉和提升自己的能力，要么不干了走人，要么在領導的指揮下機械地工作，業務量自然是很難快速增加。
而在豪吉公司，30多個業務員人人都是經理，公司老板曲經理給自己一個準確的定位：做一個運籌帷幄的營銷總監，只負責制定不同層面的，各司其職的自我管理、自我約束機制，出臺嚴格的獎罰政策。建立營銷組合，把公司代理的品牌形成獨立的項目組，確認目標任務和預計完成計劃目標，在公司內部進行項目經理競爭上任。或者劃分出適當的營銷區域，選擇有能力、有經驗的推銷人員擔任區域經理。同時根據不同產品的成本價格虛擬了不同的進貨價，把存貨利息、送貨費用、應收款利息、拖欠款利息、工資獎金等納入每個經理人的經營成本，定期按照凈利潤給經理人結算工資提成。關鍵是給予這些經理相對獨立的經營決策權、人事權和分配權。由此一來，公司30多名業務人員分別成了擔任不同責任的經理人，找到了展示自己潛能的空間和舞臺，他們個個士氣高漲，勁頭十足。多年來，毫吉公司業務人員幾乎沒有一人流失，老板曲經理的日子既輕松又舒心。
“其實，無論公司人員多少，一定要培養工作人員的老板意識，特別是老板不在或是不在老板身邊的時候，往往生意和機會說到就到，如果再向老板匯報，不但老板不在現場不了解事情的詳細情況，而且客戶知道同自己談生意的人毫無決策權時，一般都會選擇離開。”曲經理最后強調。
當清楚了豪吉公司的運做方式后，安泰公司的史經理陷入了沉思。也許，經過了對比，他會找到自己公司存在的不足。看來，公司的業務員既要具備“士兵”的本色，還要做好“將軍”的角色。
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編輯：尹貴超
