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　　日前，中央電視臺報道了濟南富隆酒窖倒閉，無法兌付客戶充值卡的事件。《葡萄酒評論家》曾在5月份的《濟南富隆：慘淡收場》一文中關注過此事。筆者原本以為這只是一個行業內事件，不料最終卻成為一個公眾話題。該事件對葡萄酒連鎖領域領頭企業富隆的商譽品牌影響頗大。濟南富隆事件給行業帶來了更多的反思。從事件背后，折射出葡萄酒連鎖企業普遍面臨的一個深層次問題——對加盟店的控制力孱弱。

　　作為葡萄酒連鎖行業的領頭企業富隆尚且出現此類問題，那么其他后進的連鎖企業出現上述問題就可能更為嚴重。因為后進連鎖企業的品牌力不強，一般收不到富隆那樣高的加盟費，一味地追求開店速度，而服務輸出能力較弱，上游資源整合能力出現短板。

　　阿里巴巴的馬云曾評論電子商務企業現狀：“淘寶的大部分競爭對手在抄襲美國，這行不通，我為這些電子商務公司感到難過”。如今行業內的葡萄酒連鎖企業與電商企業相似，大部分都在模仿甚至抄襲富隆與駿德的模式。很遺憾，這些模式有缺陷，而且天花板很低，要想受到資本市場的青睞，必須進行模式升級。筆者認為連鎖企業可以從以下幾個方面考察自身的模式：

　　第一，是否擺脫靠加盟商資本擴張的窠臼？如何構架基于資本層面的內外合作與激勵制度？加盟與直營的矛盾如何破解？能否整合國內外葡萄酒生產企業的資本進入連鎖企業？法國CASTEL旗下有尼古拉連鎖。國內一些煙草流通企業曾在這方面進行探索，但目前沒有成功案例，大概是體制束縛的緣故，煙草行業是壟斷行業，而酒類連鎖是自由競爭，失去政策保護，是否還如體制內那般強大。

　　第二，如何豐滿自有定價權的暢銷產品獲得穩定盈利保障？除了進口葡萄酒，能否整合本土的精品酒莊酒？

　　第三，如何解決服務輸出，人員培養的難題？國內領先餐飲連鎖大都有自己的培訓學校，比如茶葉行業的天福茗茶有茶藝學校，而葡萄酒連鎖企業除了速成型培訓還有什么？

　　筆者認為，隨著葡萄酒市場的成熟，葡萄酒消費的日常生活化，葡萄酒連鎖企業必須反思已有的模式，練好內功，完善自身的商業模式，走向資本市場才不至于艱難。