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    　最近一段時(shí)間，不只一位的營(yíng)銷(xiāo)高管和筆者談起過(guò)區(qū)域市場(chǎng)授權(quán)及其提高執(zhí)行力的問(wèn)題。他們的共同特征是：都供職于各自行業(yè)領(lǐng)域中具備一定影響力的大品牌或具備一定規(guī)模的企業(yè)——當(dāng)你把某個(gè)問(wèn)題擺上臺(tái)面向“外人”說(shuō)的時(shí)候，通常這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)是到了不得不重視和解決的階段，并且面臨著“困擾自己好久，也不得解”的窘境。

　　當(dāng)然，不僅是大品牌、大企業(yè)才面臨這個(gè)問(wèn)題。

    　那么，怎樣合理授權(quán)以及如何通過(guò)合理授權(quán)提高執(zhí)行力呢？

城市經(jīng)理為什么成了“擺設(shè)”

    　YQ公司作為中國(guó)最大的保健品企業(yè)之一，近幾年一直以高于行業(yè)增長(zhǎng)一大截的速度快速發(fā)展著，是資本市場(chǎng)非常看好的上市公司。

　　聽(tīng)起來(lái)，它應(yīng)該具備非常健全的法人治理結(jié)構(gòu)和成熟的管理體系，但他們一直被一個(gè)夢(mèng)魘困擾著。

    　區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商們認(rèn)為，城市經(jīng)理就是擺設(shè)，東做不了主西也做不了主，最后討嫌到連專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)也不行，幫不了自己什么。是故，有了什么事，經(jīng)銷(xiāo)商們就直接越級(jí)找到少則管理一個(gè)省多則管理三四個(gè)省的大區(qū)經(jīng)理了，而那些對(duì)公司高層熟悉的老經(jīng)銷(xiāo)商，他們甚至連大區(qū)經(jīng)理都懶得找，電話直接就打給了公司總經(jīng)理或銷(xiāo)售總監(jiān)。

　　因此，就形成了這樣一個(gè)怪圈：大區(qū)經(jīng)理甚至是公司高管比直接管轄和服務(wù)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商的城市經(jīng)理更早知道經(jīng)銷(xiāo)商問(wèn)題。但城市經(jīng)理們卻覺(jué)得自己很憋屈、有心無(wú)力，所以總部要求的類(lèi)似條碼分銷(xiāo)要在什么類(lèi)型的終端達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)、要上多少營(yíng)養(yǎng)顧問(wèn)、要做多少什么標(biāo)準(zhǔn)的終端包裝等，推進(jìn)執(zhí)行的情況也總是差強(qiáng)人意。

    　大區(qū)經(jīng)理們也是疲于奔命。就YQ公司而言，市場(chǎng)已經(jīng)下沉到了以地級(jí)城市為單元市場(chǎng)，一個(gè)省通常都有十幾個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商。

　　實(shí)際上，大區(qū)經(jīng)理們還覺(jué)得有更多的事有苦難言：首先是在廣告、促銷(xiāo)費(fèi)用的支配上，以及在經(jīng)銷(xiāo)商們的贈(zèng)品等費(fèi)用上本身也無(wú)權(quán)限；其次，城市經(jīng)理們有些無(wú)奈的難管。

　　之所以說(shuō) “無(wú)奈”， 是因?yàn)榭己藱?quán)全部在總部，大區(qū)經(jīng)理對(duì)轄區(qū)的城市經(jīng)理們?nèi)狈己藱?quán)，不能通過(guò)考評(píng)這個(gè)杠桿去影響城市經(jīng)理的薪酬所得。

    　公司的高管們也很頭疼。一是覺(jué)得城市經(jīng)理沒(méi)有成長(zhǎng)起來(lái)；二是總有經(jīng)銷(xiāo)商把希望能解決問(wèn)題的電話打給自己，按規(guī)矩來(lái)會(huì)傷感情，不按規(guī)矩來(lái)就會(huì)破壞規(guī)矩；三是自己成了“救火隊(duì)長(zhǎng)”。

    　存在類(lèi)似YQ公司問(wèn)題的企業(yè)并不在少數(shù)。其一大根源就在于合理的授權(quán)機(jī)制沒(méi)有建立起來(lái)。

　　但要解決這個(gè)問(wèn)題，我們則有必要搞清楚，授權(quán)機(jī)制為什么沒(méi)有得以有效建立：組織有缺陷，管理跟不上發(fā)展；管理者控制欲強(qiáng)，對(duì)下屬缺乏信任；模糊授權(quán)，界限不清晰；習(xí)慣利益誘惑不給權(quán)力；下屬“反授權(quán)”，不愿接受授權(quán)。

    　接下來(lái)，就到了我們解決這些問(wèn)題的時(shí)候了。

怎樣合理授權(quán)

責(zé)權(quán)利匹配是基本原則
&nbs文章來(lái)源華夏酒報(bào)p;   　授權(quán)的合理性，非常重要的一個(gè)原則就是講究責(zé)、權(quán)、利的匹配性。

　　這是一個(gè)合理分?jǐn)傌?zé)任、進(jìn)行壓力傳導(dǎo)的過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)權(quán)力讓渡與利益分配的過(guò)程。管理者們經(jīng)常說(shuō)的“你不能要求一個(gè)每月拿著6000元工資的人和月薪20000元的人比”即是在講責(zé)權(quán)利的匹配。

    　但現(xiàn)實(shí)是，我們總會(huì)在不經(jīng)意當(dāng)中把下屬們當(dāng)成全能的選手，不會(huì)上通知、不頒發(fā)任命書(shū)就會(huì)叫某個(gè)下屬去領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，不給資源整合和調(diào)度的權(quán)力就寄希望于他們能搞定經(jīng)銷(xiāo)商、終端及其有關(guān)銷(xiāo)量的一切，不給考核及影響下屬薪酬的權(quán)力就希望他們能管好一個(gè)分公司或辦事處。

　　是故，我們通常存在這樣的幾種情況：一是責(zé)任、利益大于權(quán)力——授權(quán)不夠，以及存在以利益刺激代替權(quán)力托付驅(qū)動(dòng)下屬履責(zé)的問(wèn)題；二是責(zé)任、利益小于權(quán)力托付——過(guò)度授權(quán)。

    　顯然，我們需要檢視自己在授權(quán)過(guò)程中，是否做到了責(zé)權(quán)利的匹配。其中的重點(diǎn)就是：防止濫托責(zé)任；給予匹配責(zé)任的權(quán)力支持；付出兼顧責(zé)任和權(quán)力的利益刺激。

知人善任，讓“善任”和“能任”對(duì)接

    　許多管理者的手上都可能拿著一把放大鏡。人性劣根使然，這把放大鏡的典型特點(diǎn)通常是把下屬們的弱項(xiàng)、缺點(diǎn)看得比其優(yōu)點(diǎn)、長(zhǎng)處更清楚。

　　但讓人頗為疑惑的是，管理者既然已經(jīng)非常清楚自己的下屬在計(jì)劃性、執(zhí)行力、管理及營(yíng)銷(xiāo)技能等方面的缺點(diǎn)，卻仍然經(jīng)常將一些關(guān)鍵的、對(duì)下屬來(lái)說(shuō)是件困難的事及其權(quán)力安排給不擅長(zhǎng)的下屬，并時(shí)常會(huì)遺忘諸如在團(tuán)隊(duì)人員搭配、技能武裝、協(xié)調(diào)組織、資源支持等方面予以支持。

    　這顯然是知人不善任的問(wèn)題。與此相對(duì)的另外一個(gè)問(wèn)題是“不知人，自然難以善任”——放大鏡放大了缺點(diǎn)，就會(huì)讓我們忽視了下屬們的優(yōu)點(diǎn)，如何讓下屬們?cè)诳煽氐姆秶鷥?nèi)將其優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處發(fā)揮到極致，自然也就難以做到。

    　基于這些，我們需要在對(duì)下屬們?nèi)菀椎募捌洳魂P(guān)鍵的事務(wù)上充分授權(quán)；對(duì)那些存在困難但不關(guān)鍵的事務(wù)，嘗試積極授權(quán)，但需要為他們?cè)趩?wèn)題解決、技能培訓(xùn)、以及團(tuán)隊(duì)搭配等方面予以幫扶；對(duì)那些困難并關(guān)鍵的事務(wù)，限制性授權(quán)。

　　當(dāng)我們的“善任”和下屬們的“能任”對(duì)上號(hào)的時(shí)候，授權(quán)的有效性和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力自然會(huì)得以提升。
   
分解事務(wù)鏈，明確授權(quán)

    　從需求及競(jìng)爭(zhēng)調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)立項(xiàng)、原材料的采購(gòu)及生產(chǎn)、包裝到營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略制訂及策略的設(shè)計(jì)與實(shí)施、政策擬定、定價(jià)、渠道分銷(xiāo)、推廣促銷(xiāo)、終端動(dòng)銷(xiāo)等等，整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)就是一個(gè)鏈條。這個(gè)鏈條上每一個(gè)環(huán)節(jié)都是可以具化及分解的。

    　現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，各個(gè)部門(mén)及崗位的職能說(shuō)明很清晰，并多有責(zé)任超出職能規(guī)定的情況發(fā)生，但是總部應(yīng)該做到什么，和區(qū)域分部應(yīng)該做到什么的責(zé)任界定不清晰，權(quán)力讓渡也不清晰。

    　因此，我主張現(xiàn)在就讓我們分解這個(gè)鏈條。

　　比如，就像前面所討論過(guò)的一樣，其中的某一個(gè)或某幾個(gè)環(huán)節(jié)是直接授權(quán)某某部門(mén)或人負(fù)責(zé)，容易的、不關(guān)鍵的無(wú)需過(guò)多管控，充分放權(quán)；重要而關(guān)鍵的部分，總部有限授權(quán)，并施以幫扶、牽制及管控；對(duì)那些憑某某下屬的技能及資源調(diào)度整合能力壓根就做不到、做不好的，另外安排合適的受權(quán)人，或者就把這部分留給自己。所有的這些，都有必要文件化、流程化、規(guī)范化。

    　以上種種做法，就是為了做到盡量明確、清晰的授權(quán)，而不是含糊、模糊，讓下屬們覺(jué)得這事自己做或做主也可以，自己不做或不做主也可以，其結(jié)果往往就是容易的、能落得比較大實(shí)惠的做了，需要承擔(dān)重大責(zé)任的、費(fèi)事費(fèi)周折的、利益少的被當(dāng)做皮球踢給了我們，再或者是直接就被扔進(jìn)了“受遺忘的故紙堆”。推諉的借口， “還是等上邊做主決定”的等、靠念頭……就這樣產(chǎn)生了。

諸神歸位，聚焦職能

    　經(jīng)過(guò)營(yíng)銷(xiāo)及其管理事務(wù)的明確分解，哪些可以交給中基層的管理者們，哪些需要控制在總部，哪些由其他部門(mén)牽制但中基層具備有一定的權(quán)限，哪些由總部給予支持和相應(yīng)擔(dān)負(fù)，就會(huì)變得愈發(fā)的清晰。

    　這有利于各個(gè)部門(mén)、區(qū)域及其各個(gè)崗位歸于各自的位置。而不是，跑經(jīng)銷(xiāo)商和終端的銷(xiāo)售人員總暢想著如何制訂戰(zhàn)略、策略，總想著公司品牌知名度不高、廣告促銷(xiāo)投入少、經(jīng)銷(xiāo)商政策力度小等等歸責(zé)公司責(zé)任的問(wèn)題，反而淡化了自己如何管理和服務(wù)好區(qū)域市場(chǎng)、經(jīng)銷(xiāo)商、終端及其團(tuán)隊(duì)等需要做“玩繡花針”的活計(jì)；而不是明明是區(qū)域經(jīng)理就可以做主的促銷(xiāo)場(chǎng)地租賃費(fèi)、物料制作費(fèi)等等，總因?yàn)樾枰鹊綘I(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)或主管營(yíng)銷(xiāo)副總的審批才能宣召可干等問(wèn)題，以至于浪費(fèi)了時(shí)機(jī)、耽擱市場(chǎng)，讓團(tuán)隊(duì)變得缺乏執(zhí)行力。

    　因此，合理授權(quán)有利于讓各個(gè)部門(mén)及崗位的人回歸自己的位置，聚焦關(guān)注自身的職能。而要做到這些，與授權(quán)事宜相匹配的考核機(jī)制就需要跟進(jìn)、配套。
   
承擔(dān)責(zé)任，支撐授權(quán)

    　要合理授權(quán)并提高執(zhí)行力，相對(duì)于我們的下屬，管理者們同樣需要肩負(fù)起自己所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，并按既定的規(guī)則和實(shí)際的需要進(jìn)行履責(zé)。

    　一份需要自己批閱的計(jì)劃書(shū)，擺在自己的案頭遲遲得不到審批，計(jì)劃就沒(méi)辦法執(zhí)行；理應(yīng)總部承擔(dān)的市場(chǎng)支持，遲遲不能兌現(xiàn)，并缺乏能站住腳的理由無(wú)度克扣，下屬們就會(huì)收縮自己的責(zé)任，變得畏手畏腳；一堆報(bào)銷(xiāo)的發(fā)票縮在自己的抽屜，遲遲不能簽字，就會(huì)讓下屬們的心態(tài)發(fā)生七上八下的轉(zhuǎn)變：公司的政策變了嗎？

    　理應(yīng)總部及其上層管理者們承擔(dān)的責(zé)任不能及時(shí)履責(zé)、不能按之前的既定規(guī)則完全履責(zé)；理應(yīng)總部提供的幫扶不能保障及時(shí)性與有質(zhì)有量的給付，顯然會(huì)讓我們之前的授權(quán)變得如空中樓閣，無(wú)法支撐和持續(xù)。這種授權(quán)就會(huì)向無(wú)信任、無(wú)效的方向發(fā)生病變。