2014年，同以往一樣，這次五糧液第十八屆“1218”廠商共建共贏大會備受外界關注，除了五糧液的產品價格政策、產品體系、市場營銷方面的變革之外，最受到外界矚目的，當屬五糧液2014年和2015年度在內部機制方面的調整與變革。
正如五糧液集團總經理、股份公司董事長劉中國所言：“這一年來，在四川省委、省政府、宜賓市委、市政府各級領導的重視、支持與關心下，五糧液公司直面行業深度調整，在探索行業發展、調整企業發展的路上走過了不平凡的一年。”
在業界看來，五糧液內部調整的動力，一方面是來自于市場形勢的轉變，另一方面，則是五糧液內部務實向上的動力使然。
行業變革催生營銷執行力
在經歷了2012下半年和2013年全年的動蕩與調整之后，中國酒業迎來了深度調整的2014年，對于一線名酒企業而言，外部市場環境的變化催動了企業的變革，而這種變革在2014年成為市場的發展主軸。
對于五糧液人而言，外部市場環境的變化是一個逐步了解并認清的過程，而這種變化過程也讓五糧液人對于未來的發展趨勢有了清晰認知。
劉中國在“1218大會”上表示：“2012年以來，經過兩年的洗禮，白酒行業在內外因素的共同作用下，在經濟運營規律與行業自身屬性的共同支配下，我們‘被動’地理清了行業現實的格局、歷史的脈絡及發展的方向；我們被動并理性地總結了國內外酒業多年發展的經驗與教訓，直面酒業發展的問題與瓶頸。”
正是基于這種對于形勢的認知與對于自身目標與模式的調整，五糧液在2014年度依然獲得了巨大的進步，五糧液品牌價值再創新高，達735.8億，繼續保持中國食品行業和“亞洲品牌500強”酒類行業領軍地位；公司品牌、產品品質、知名度與美譽度、綜合實力以及發展潛力依然保持行業領先；在“2014年度中國十佳消費行業上市公司”評比中，位列第五，酒類行業排名第一。
成績可喜，但對于五糧液而言，變革和調整依然是當前最為重要的任務。這種變革一方面是主動適應新市場常態，另一方面則是對自身目標的積極進取。
“五糧液在新常態經濟條件下怎樣設計模式與運
文章來源華夏酒報營規則？”劉中國在“1218大會”上提出這樣的問題，實際上印證了他對于市場環境的判斷——新的常態經濟條件已經基本確立，企業的外部環境已經發生變化，而這種新常態在相當長一段時期內會保持，過去的市場條件不復存在。
劉中國認為，2014年，是中國經濟轉型升級的一年，也是白酒行業格局調整、模式轉換的一年，更是公司深化經營與營銷體制改革之年，五糧液身處行業調整的風暴中心，與各位運營商一起經歷了來自市場一波又一波的沖擊與震蕩。
“公司始終堅持主動作為，對產品與市場進行了一系列的調控，以期加速營銷體系的轉型和升級，增強內生動力來適應行業的調整和市場的變化。”劉中國表示，面對行業的深度調整與艱難轉型，五糧液的運營體制還存在許多的不適應，還有很多不可預知的市場壓力與行業挑戰需要應對。
在這種情況下，內部機制的調整與變革顯得尤為重要。為此，劉中國也明確指出了內部機制調整、打造超強執行力的措施：“當前，公司要在管理水平、應變速度、決策效率、戰略制定、執行效能、服務支撐等方面提升與轉型，領導班子帶頭讓公司中層干部帶領著各職能部門為一線市場提供有力支持。順應市場、消費者的需求，發揮五糧液資源整合的能力，為具有開拓精神的員工提供發揮能力的空間與舞臺，讓懂得市場、具有市場意識的人去做正確的事。”
公司內部執行能力的建設關乎對市場一線支持力度的強弱，而團隊建設則關乎執行能力的強弱，對五糧液而言，在2014～2015年度，持續強化團隊建設、打造執行鐵軍成為重要目標。
營銷執行力來源于卓越團隊
產品市場表現好壞源于內部執行力，內部執行力的強弱源于公司團隊，基于這樣的邏輯，五糧液在2015年度強化執行團隊建設就成為必然。
在2014年度，外界普遍關注于五糧液等一線名酒的價格政策與市場秩序。對于五糧液內部而言，價格管控、市場秩序、渠道建設的關鍵是管理與機制，而良好的團隊是執行到位的關鍵所在。
這不僅是五糧液內部管理層的期望，同時也關乎合作伙伴的期望。劉中國明確指出：“運營商期望五糧液的市場營銷隊伍是面對市場與競爭對手有清晰的判斷，能快速給出有針對性的市場策略，具有很強的執行力，真正能幫助運營商做市場的團隊。”
實際上，運營商作為五糧液發展的重要盟友，對于之前內部的市場支持與運營規則提出了諸多建議，這成為五糧液建設執行團隊的重要參考意見。
根據運營商的意見，之前五糧液的市場支持層面存在著服務不夠、流程長、隨意性強、落實難等諸多問題；與此同時，五糧液在新常態經濟條件下怎樣設計模式與運營規則，也成為合作盟友們關注的焦點。
除了給予盟友們積極回應之外，五糧液也在用自身的變革力度與決心來應對盟友們的期望。
根據五糧液方面在廠商共建大會上透露的信息，未來公司打造超強團隊、超強執行力主要從這幾個方面來入手：首先是業務組織架構的調整。2015年，公司將實行五糧液品牌與系列酒品牌分開運作的方式來進行。按照業界人士的解讀，將主品牌與系列酒分開運作，一方面是確保主品牌控價政策的穩定與落實。另一方面，則是基于對中檔品系的期望。自2012年以來，五糧液在腰部產品上頻頻發力，成為市場焦點所在，但是因為欠缺獨立的運營團隊，無法發揮出最大效能，而此次決議將系列酒分開運作，就成為五糧液在中檔酒發展層面的一個轉折點與分水嶺。
劉中國表示，新成立的五糧液系列酒公司，重點負責系列酒戰略品牌的市場拓展、渠道建設與市場管理，通過全方位的競爭與拓展，去搶奪中低價區全國范圍內的市場份額，進而建立各個主流價區具有競爭力的戰略品牌。
五糧液事業部重點解決渠道建設與市場管理問題，通過管理出效益，最大限度地發揮五糧液品牌的影響力、競爭力與盈利能力。
在這種模式下，五糧液在加強管理的同時并實現市場穩定增長，“主要是質的增長。”
此外，五糧液還將全力推進專賣店渠道由股權多元化的連鎖管理公司管理運營，建立新型的運營與贏利模式。
在內部體系調整與建設的同時，對于執行團隊的培訓工作也在積極推進，對于任何一個強大的企業來說，員工的培訓機制都成為鍛造執行能力不可或缺的重要一環。據了解，五糧液方面在培訓與輪訓方面制定了多項措施：包括由市場一線經驗豐富的專人負責骨干營銷團隊的培訓，各中心輪訓，為五糧液加強渠道建設積累力量，在培訓中實現優勝劣汰，不適合的人員及早轉崗，盡快建立卓越的營銷團隊。
數據化、標準化考核系統也成為驗證培訓成果的重要依據。據悉，五糧液將有針對性地實行營銷系統績效考核設計，在執行中調整。調動主要營銷中層人員的工作積極性與工作責任感，建立真正實現能者上、庸者下的用人機制。
內生動力是卓越團隊的魂
增強內生動力來適應行業的調整和市場的變化，這被五糧液高層看作是打造超強執行團隊、打造超強執行力的目標之一。
內生動力從何而來？這成為酒類企業苦苦探索的答案，但實際上，業界人士已經從諸多方面給出了答案——機制體制適應市場、設定目標、體系化考核與競爭標準……
有營銷專家認為，企業對品牌管理、資源整合、渠道控制和人事任免上擁有“剛性處理問題”的能力，并具有調控和效率至上的優勢，以及更強大的動員能力，這樣就可以確保企業的措施到位、達成目標。而在這個過程中，地方政府的支持、企業內部的調整都很重要。
高效決策，強力執行，被視為當前中國白酒市場 “亂戰”時期發展的不二法門。有意見認為，在調整期中，企業最為重要的就是對于既定目標的貫徹與執行，才能以此生成發展動力。若沒有強有力的系統執行力，再好的決策也會淪為空談。而提高組織的系統執行力，關鍵就在于提高高層的決策力與基層的貫徹力。
這種特征在五糧液的調整中得到印證——2014年11月18日，四川省政府劉捷副省長專門與公司的22位核心運營商召開座談會，認真聽取意見與建議，梳理出10條意見與13大建議，并在接下來與公司高管層座談會上做出重要指示，要求五糧液整個班子與決策層，一方面立足長遠，做好規劃，同時著眼于當下，回應好市場需求、運營商呼聲、員工期待，落實到2015年具體工作中去。
地方政府的強力支持加上五糧液的強烈進取，成為2015年度五糧液工作執行到位的保證。
在調整與發展的過程中，目標的可衡量化成為增強內生動力的重要方面——制定工作流程和標準，通過目標來考核與激勵團隊，更能體現自上而下的一種競爭壓力。五糧液實行營銷系統績效考核設計正是體現了這一點。
劉中國說，在五糧液多年的發展中，“創新、開拓、競爭、拼搏、奮進”的企業發展觀已經深深地扎根于每一個五糧液人的心中，成為企業基業長青、克服行業內外發展困境的優良傳統，五糧液促進內生動力、積極實現調整的終極目標，就是以勇敢的精神、積極的態度，主動擁抱變化，迎接新的挑戰，構建中國白酒行業的新格局。
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編輯：施紅
