2014年11月，國家發(fā)改委會(huì)同商務(wù)部等部門對(duì)《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》進(jìn)行了修訂，大幅縮減了限制外商投資產(chǎn)業(yè)條目，“名優(yōu)白酒須由中方控股”一條的取消，意味著外資也可參與白酒行業(yè)的整合。
在取消了外資對(duì)白酒行業(yè)投資限制之后，白酒行業(yè)的混改方式與空間無疑進(jìn)一步擴(kuò)大，這被外界視為利好信息，但是另一方面，白酒行業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況卻限制了混改的進(jìn)一步推行。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前白酒行業(yè)90%為中小企業(yè)，且多為地方國企，各方利益很難平衡。
有業(yè)界人士表示，混合所有制改革勢(shì)必牽扯到方方面面的利益，很多酒類企業(yè)從公司主體很難推進(jìn)混改，茅臺(tái)、五糧液、瀘州老窖等酒企的混改都是從銷售公司開始的。由此，有觀點(diǎn)認(rèn)為釀酒行業(yè)并未進(jìn)入混改的實(shí)質(zhì)性階段。
相關(guān)經(jīng)濟(jì)研究專家表示，國有企業(yè)最敏感的兩個(gè)問題在于所有權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)。其他行業(yè)如此，釀酒企業(yè)同樣如此。那么，在進(jìn)入混改的實(shí)質(zhì)階段之后，如何合理配置各方股權(quán)？如何在保證企業(yè)健康發(fā)展的基礎(chǔ)上維護(hù)并保障各方合理利益？實(shí)際上，其他行業(yè)的國企混改案例已經(jīng)為釀酒行業(yè)的混改方向提供了有益借鑒。
機(jī)制改革
國企混改的最終目的，就是在所有權(quán)結(jié)構(gòu)上達(dá)到股權(quán)多元化、互相制衡的目的。但是，目前大部分酒企都存在著資產(chǎn)體系不明確的問題。
2014年，在國務(wù)院國資委專題舉辦的“樣本的力量：混合所有制企業(yè)發(fā)展研討會(huì)”上，與會(huì)的專家學(xué)者和中外媒體一致推崇中聯(lián)重科混合所有制改革經(jīng)驗(yàn)，稱“中聯(lián)重科是中國國企混合所有制改革的成功樣本”。
中聯(lián)重科董事長(zhǎng)詹純新表示，“發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，可以有效放大國有資本的帶動(dòng)力，激發(fā)國有企業(yè)的活力。”
中聯(lián)重科是從一家研究院所改制、發(fā)展、成長(zhǎng)起來的位居全球工程機(jī)械的第六強(qiáng)的著名企業(yè)。經(jīng)過持續(xù)的體制創(chuàng)新，中聯(lián)重科已經(jīng)實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化的A股+H股的上市。
作為典型的混合所有制企業(yè)，中聯(lián)重科的發(fā)展印證了混改的必要性。
20年前，研究院每天的收入上萬元。20年后的今天，中聯(lián)重科的日均收入超過2億元。2013年銷售產(chǎn)值超過800億元，利稅超過90億元，連續(xù)21年平均復(fù)合增長(zhǎng)率超過50%，目前公司總資產(chǎn)870億元，員工3萬人，并且國有資產(chǎn)一度增值了800倍。
中聯(lián)重科混合所有制的確立主要基于兩個(gè)主體的股權(quán)多元化改革，公司自身的股份制改造和大股東建機(jī)院科研院所的改制，最后交匯于大股東的整體上市，最終形成了典型的混合股權(quán)結(jié)構(gòu)，不同性質(zhì)的資本融合為與市場(chǎng)緊密掛鉤的利益共同體。所以，無論是管理層、國有股東還是境外資本，他們所占股份都在20%以下，特別是管理層，股權(quán)比例不到6%，相比于國有股和私人股一股獨(dú)大的股權(quán)結(jié)構(gòu)，中聯(lián)重科實(shí)現(xiàn)了股權(quán)合理分散，股東相互制衡，避免了國有股東因?yàn)楣蓹?quán)比例過高形成對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的行政干預(yù)，也有效抑制了因管理層持股比例過大而形成不利于企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部控制。
詹純新認(rèn)為，混合所有制關(guān)鍵是要有一種開放的心態(tài)。中聯(lián)重科的母公司長(zhǎng)沙建機(jī)院從一個(gè)百分之百國有的科研院所到院所轉(zhuǎn)制企業(yè)，再到融入戰(zhàn)略投資者和職工股權(quán)，最后完全融入了上市公司。母公司的改制成為中聯(lián)重科混合所有制改革成功的關(guān)鍵一步，使中聯(lián)重科成為一家沒有母公司的，融合了國資、外資、民資等不同性質(zhì)股權(quán)的公眾公司。從2000年上市起到現(xiàn)在的14年間，中聯(lián)重科國有股比例從49.83%下降到現(xiàn)在的16.26%，國有資本的控制力絲毫不減，國資增值最高達(dá)到800倍，國有資本直接獲得現(xiàn)金紅利超過了12億元。
與中聯(lián)重科不同，中集集團(tuán)是改革開放之初招商局集團(tuán)引進(jìn)外資的產(chǎn)物。1980年由招商局和丹麥寶隆洋行共同出資300萬美元，各占50%成立了中國國際海運(yùn)集裝箱有限公司。股東的外資背景以及初期的外方負(fù)責(zé)經(jīng)營管理，為中集的誕生注入了國際化和市場(chǎng)化的基因。
1987年，由于丹麥寶隆洋行減持股份退出經(jīng)營。中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司（簡(jiǎn)稱中遠(yuǎn)集團(tuán)）受讓了寶隆的大部分股權(quán)形成了新的股權(quán)結(jié)構(gòu)：中遠(yuǎn)45%，招商局45%，寶隆洋行10%。
1994年4月，中集集團(tuán)在深交所上市，招商局和中遠(yuǎn)兩大央企分別占股29.45%，社會(huì)公眾股占34.56%。這種沒有“一股獨(dú)大”的均衡持股格局，反映在董事會(huì)層面，這就構(gòu)成了代表兩大股東、代表小股東、代表職業(yè)經(jīng)理人等四方權(quán)力制衡的機(jī)制。
中集集團(tuán)在啟動(dòng)B轉(zhuǎn)H股時(shí)引入了民資PE（私募股權(quán)投資）。2012年作為首家B轉(zhuǎn)H股，證監(jiān)會(huì)要求中集必須建立一種退出機(jī)制，供不愿意轉(zhuǎn)向H股的股東選擇。此前聯(lián)想弘毅下屬的產(chǎn)業(yè)投資基金就曾經(jīng)來中集調(diào)研過，并給予了關(guān)注和較高評(píng)價(jià)。中集和弘毅很快達(dá)成共識(shí)。聯(lián)想弘毅持有的股份，當(dāng)時(shí)全部由B股轉(zhuǎn)為了H股。
截至目前，“A+H”上市的中集集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)為招商局25.54%、中遠(yuǎn)22.75%、聯(lián)想弘毅5.16%、社會(huì)公眾股為46.55%，國有股低于50%。
國資委前副主任邵寧多次調(diào)研中集集團(tuán)，他表示中集的股權(quán)結(jié)構(gòu)很有特點(diǎn)，“沒有一股獨(dú)大的問題。在這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)里，任何一方，包括任何一個(gè)股東、企業(yè)的經(jīng)營者，都處在一種被制衡的狀態(tài)中，誰都不能為所欲為，所以公司運(yùn)作比較規(guī)范。”
治理體制改革
對(duì)于其他行業(yè)的混改企業(yè)而言，在治理結(jié)構(gòu)上，需要形成一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，對(duì)于酒業(yè)企業(yè)同樣如此，但是目前大部分酒企都缺乏成熟穩(wěn)定的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍與相關(guān)治理體制。
有業(yè)界觀點(diǎn)認(rèn)為，從治理角度而言，混改企業(yè)同樣需要進(jìn)行創(chuàng)新，股權(quán)混合只是一種激活企業(yè)的手段，而不是目的。在治理上，需要?jiǎng)?chuàng)新法人治理來做保障。
“股權(quán)的混合化、多元化改變了國資一家獨(dú)大的局面，是為了適應(yīng)市場(chǎng)化而進(jìn)行的，從另一個(gè)層面來講，企業(yè)的治理同樣需要市場(chǎng)化，就是適應(yīng)市場(chǎng)需求而進(jìn)行改革。”終端營銷專家李峰認(rèn)為，股權(quán)多元化之后，讓董事會(huì)真正成為資本意志表達(dá)和決策的平臺(tái)。國有股、財(cái)務(wù)投資者、管理層和員工持股、外資股等不同成分的資本以董事會(huì)為平臺(tái)，嚴(yán)格遵循法律、法規(guī)，按股權(quán)比例表決，實(shí)現(xiàn)了同股同權(quán)、同生共贏。
所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離是現(xiàn)代公司治理的基本原則。在混改實(shí)踐之中，中聯(lián)重科以管理國有產(chǎn)權(quán)代表為主線，使國有資本的意志在董事會(huì)充分表達(dá)，實(shí)現(xiàn)了國有資本的有效監(jiān)管。同時(shí)讓獨(dú)立董事得到真正的獨(dú)立和尊重。中聯(lián)重科的董事會(huì)成員有7名，其中獨(dú)立董事有4名。這4名都是國內(nèi)在戰(zhàn)略、投資、財(cái)務(wù)等方面的專家。獨(dú)立董事占比超過半數(shù)，擁有充分的話語權(quán)，能夠廣泛代表公眾投資者的利益。而且戰(zhàn)略投資者具有廣泛的國際視野，提供了大量建設(shè)性建議和卓有成效的支持。
另一個(gè)樣本中集力推職業(yè)經(jīng)理人控盤模式，中集是兩大央企的控股企業(yè)，但招商局和中遠(yuǎn)集團(tuán)的影響力僅僅停留在董事會(huì)層面，兩家央企并未在中集安排任何一名管理人員。
根據(jù)中集董事會(huì)的決定，公司經(jīng)營層應(yīng)該是職業(yè)經(jīng)理人；為保障經(jīng)理人經(jīng)營的獨(dú)立性，股東方只選任總經(jīng)理，經(jīng)營班子由總經(jīng)理提名，董事會(huì)聘任。
由于中集董事會(huì)職權(quán)到位、總經(jīng)理由董事會(huì)聘任，所以，中集存在聘任和解聘經(jīng)營者的機(jī)制，即使是身為創(chuàng)業(yè)元老的經(jīng)營者也無從獨(dú)斷專權(quán)。
以中集所聘任的總經(jīng)理麥伯良為例，其原本是招商局集團(tuán)的員工，為保障董事會(huì)制度的嚴(yán)肅性，麥從招商局集團(tuán)辭職，不再屬于任何股東方，以保持獨(dú)立身份。
這實(shí)際上成為今天國企改革提倡“企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離”、“建立現(xiàn)代經(jīng)理人制度”的最早嘗試，而這個(gè)機(jī)制一直沿用到現(xiàn)在，并不斷完善。
麥伯良擔(dān)任中集集團(tuán)總經(jīng)理、總裁長(zhǎng)達(dá)20多年，先后歷經(jīng)了五位董事長(zhǎng)，以麥伯良為首的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)不斷擴(kuò)大。這種治理結(jié)構(gòu)很大程度上保證了公司經(jīng)營思想的一致性和中長(zhǎng)期規(guī)劃的連續(xù)性，企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略可以通過職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)一系列的管理措施加以貫徹實(shí)施。
有幾位央企高管指出，中集集團(tuán)在上世紀(jì)90年代就建立了較完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，以最核心的職業(yè)經(jīng)理人——總裁麥伯良為例，可以發(fā)現(xiàn)麥保持了職業(yè)經(jīng)理人的獨(dú)立
文章來源華夏酒報(bào)性，其完全由中集董事會(huì)任命，董事會(huì)也有完備的解聘制度和對(duì)高管的業(yè)績(jī)考核機(jī)制。更重要的是，麥伯良不屬于國資委的干部序列，亦不享受傳統(tǒng)國有企業(yè)高管的行政待遇，其和大部分“商而優(yōu)則仕”的國企高管有著顯著的不同。
業(yè)績(jī)證明了中集集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性——1994年上市以來，至2013年底，中集集團(tuán)總資產(chǎn)增長(zhǎng)57.48倍，達(dá)到726億元人民幣；歸屬于母公司的所有者權(quán)益增長(zhǎng)46.68倍，達(dá)到207億元；年均投入資本回報(bào)率為11.55%。
實(shí)際上，在諸多酒業(yè)專家看來，酒業(yè)企業(yè)的混改問題，最終解決的仍是企業(yè)的長(zhǎng)效發(fā)展難題，而目前的中國酒業(yè)正在經(jīng)歷深度調(diào)整，在這樣的形勢(shì)之下，股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化、治理結(jié)構(gòu)的職業(yè)化，有助于行業(yè)盡快走出調(diào)整，迎來下一個(gè)“黃金十年”。
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編輯：王玉秋
