酒行業層級復雜、上下分明的古老企業文化正在逐步消解，這種消解源于互聯網文化的巨大沖擊。傳統的酒類企業管理正逐步被創新、扁平與效率所取代。
郎酒的啟示
我們需要考核“創新”
傳統工業企業講求標準化、在標準化的條件之下，績效是可以用一定標準衡量的、無論是數量標準、質量標準還是銷售標準，但是在互聯網條件之下，企業原有的邊框被打破，標準化的條件逐步破局，創新性逐漸成為唯一標準。
現在說起企業管理，都喜歡向互聯網成功企業看齊，小米無疑是其中的佼佼者。小米頗為出格的一件事情是，它沒有KPI（關鍵績效指標考核法,是企業績效考核方法之一），創新導向早已經取代了績效導向，這在酒業企業看來是不可思議的。
毋庸置疑，互聯網行業需要創新，所以才以創新為考核標準。雷軍推動小米的創新——不止局限于原有的手機硬件，而是擴展思維，形成一個以小米為核心的生態鏈，之后借助于生態鏈發展。這種融合了硬件產品生產、周邊產品融合的創新性思維成就了小米，實際上，從剛一推出，小米就是聯合著社區、MIUI操作系統、硬件三位一體的模式而生，并非單純硬件的更新。
京東是另一個互聯網創新的案例——京東從一個單純的B2C企業發展成為一個巨無霸。京東的發展歷程就體現了創新性，它經歷了線下銷售階段（1998～2003），觸網電商階段（2004～2007），深耕電商階段（2007～2012）。這種發展歷程，被劉強東定義為不斷解決固有模式弊端、不斷創新的一個過程，在他看來，文化根植于歷史，更在于面向未來的創新。從百貨店到連鎖超市再到電商，每一次商業形態的變革，都帶來產業效率的極大提升和成本的大幅下降。
未來電商的競爭，在于
文章來源華夏酒報如何營造新的商業生態系統，提升產業整體效率，降低成本。而這些，都依賴于創新，傳統的績效管理模式已經不足以應對。
但是酒業的企業管理是否需要創新這個指標呢？
酒類企業的績效管理方式重心落于營銷，對于基層業務人員而言，每天有客戶拜訪的表單要填寫、每月有總結要填寫、有不同產品銷售放量的統計、有陳列的統計、有月底回款的統計、有銷售排名的公布……對于傳統酒業銷售公司而言，績效考核無疑是最為核心的管理手段之一。
但是這種手段在酒業調整期之前就已經受到質疑，郎酒急速飆升與瞬間倒塌都為這種唯績效論的破產提供了依據。
“郎酒從一個中間型的企業快速發展到年銷售額過百億大關，與其以績效為導向的管理、營銷體制分不開。”四川酒類行業一位資深人士評述說，在這種以績效為導向的體制之下，郎酒各級銷售公司為完成年度、季度、月度的銷售業績，不停向下級經銷商壓貨，最終的銷售成績，包含了“移庫”數據。
但是當市場消費環節發生變化之后，諸多經銷商都出現壓貨現象，已經被廠家在數據上“銷售”出去的產品，實際上仍躺在經銷商的庫房里面。
“在這種績效導向的體制下，產品的創新、營銷的創新被置于次要地位。”營銷專家李峰認為，傳統廠家偏向于銷售環節，喜歡用績效考核的形式來管理并制約員工，最終形成了唯績效、唯數字論，與之相對應的則是產品的緩慢更新，即便有更新，也僅僅是在外包裝層面進行。企業從產品定位、釀造、管理、營銷等環節上唯有以數據考量，很少有創新意識產生。
扁平化組織
讓決策與市場沒有鴻溝
實際上，以小米為代表的國內科技企業，在組織層級、管理文化上做出創新——扁平化組織取代層級化組織也非常值得酒業借鑒。
小米的管理層很少，七八個合伙人下面分別有個主管，管理著七八個小組，然后就是普通員工。不管你在別的公司做總監還是經理，在小米都是工程師，級別都一樣，表現好就加薪。也就是說，他們的管理異常扁平化，把職能拆得很細。這也對合伙人的能力提出很高的要求，因為意味著他們要管的事情很多。
小米公司沒有森嚴的等級，每一位員工都是平等的伙伴。并且公司崇尚創新、快速的互聯網文化，討厭冗長的會議和流程，努力使員工在輕松的伙伴式工作氛圍中發揮自己的創意。從小米的辦公布局就能看出這種組織結構：一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創始人坐鎮，能一竿子插到底的執行。在小米現有的員工之中，研發和用戶溝通占據很大比例，它把自己的精力高度集中在產品研發和用戶服務上。
小米的扁平化組織架構很大程度上來自于雷軍的“小餐館理論”（這種理論下，認為最成功的老板是小餐館的老板，因為每一個客戶都是朋友）。扁平化是基于小米相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理的能力。
這種互聯網企業管理文化能否嫁接移植到傳統的酒類生產企業，補足傳統酒類企業的最大短板——激發企業活力，提高創新能力？
“實際上，酒類企業已經在營銷上實現扁平化，但是在生產管理上還沒有實施。”業內人士屈江文認為，這種扁平化的營銷架構，有助于酒類企業與消費者達成良好的關系與互動，減少了中間環節，符合發展趨勢。
但是對于酒類行業而言，國營體制下的歷史傳承讓其背負了沉重包袱，國營體制講求層級、講求集中，任務層層下達、指標層層分解。最終導致決策與市場一線之間有一條巨大鴻溝。
諸多業界人士認為，在市場信息采集、消費者反饋、生產、營銷的全流程之中有必要實施這種簡化的、直面一線的組織架構與管理文化，這將給處于調整期的酒行業帶來生產力的提升、帶來直面消費者的良好效果。
效率第一
告別“一招鮮吃遍天”
互聯網時代，企業管理的重要核心就是效率第一。傳統酒企鏈條程序過多的缺陷在新時期越來越明顯。
雷軍曾表示，時代的發展促使企業在產品的更新換代上越來越快。在金山時代，一年才更新一次版本。而到了小米時代，MIIUI一個星期就得升級一次，這兩個速度完全不在一個級別。
工業化時代與互聯網時代在很多方面截然不同，這就使得效率導向分外重要：
首先，工業時代的更新速度很慢，一件標準化的工業產品往往可以數年數十年更新一次。而互聯網時代則是日日新、月月新。
酒業營銷人李峰表示，在上世紀80、90年代，一件白酒產品往往可以暢銷10年以上，對于企業而言，所要改變的無非是包裝升級而已。“一招鮮吃遍天”是那個時代的普遍特征，而酒類一個產品的更新周期根本不會被領導者所重視。
但是到了互聯網時代，諸多新品層出不窮，對于老款產品形成了一種反向推動力。譬如互聯網小酒“江小白”、“瀘小二”等，而五糧液等推出的腰部產品也改變了行業整體結構。這在之前都是不可想象的，而背后則是在于創新的效率。
第二，需求導向的變革，這意味著組織要更貼近用戶，不是從上往下，也不是平行關系，而是融為一體。過去的工程師都是閉門造車，小米的文化是工程師必須面對用戶，必須在微博、論壇、線下等渠道與用戶溝通。小米把管理員工的權力從老板身上轉移到用戶身上。
對于酒業而言同樣如此。李峰表示，在過去很多企業都專注于推出高端產品，罔顧市場實際需求，因為在這個景象的背后，是龐大的公款消費支撐，企業無需考慮消費者需求。而現在則不一樣，諸多大眾品類的推出、小酒的推出，其實都是適應了消費者對于低價高品質、對于小容量產品的需求。
“預調雞尾酒的火爆同樣如此，這就是消費者對于新鮮品類的需求。”李峰表示，市場環境和時代發生了改變，移動互聯網時代必然要求企業快速反應。
雖然酒類行業不能等同于科技行業，但是酒類生產企業同樣有著創新與效率的需求，這體現在從迎合消費需求到生產、再到推出市場的全過程。在互聯網時代里，所有企業都遭遇著變革與提升效率的多重挑戰。
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編輯：趙鑫
