行業(yè)變遷在周而復(fù)始的周期運(yùn)行中螺旋上升，每一次行業(yè)的調(diào)整都蘊(yùn)藏著下一次新的飛躍和發(fā)展，此輪調(diào)整也必將促進(jìn)行業(yè)走向一個(gè)更加開放、創(chuàng)新和市場(chǎng)化的時(shí)代，白酒產(chǎn)業(yè)開啟了新一輪去泡沫化的回歸之旅。
截至目前，白酒業(yè)各項(xiàng)數(shù)據(jù)表明，增速趨降已成事實(shí)。2012年為白酒行業(yè)發(fā)展的分水嶺，2012年全國(guó)白酒累計(jì)產(chǎn)量1153萬千升，同比增長(zhǎng)18.55%；收入為4466億元，同比增長(zhǎng)26.82%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額818.56億元，實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)48.52%。產(chǎn)量、收入以及利潤(rùn)總額的增速同比2011年都有不同程度下滑，下滑幅度分別為12.15%、13.43%以及3.39%。
如何跑贏行業(yè)變局，成為擺在廠商面前的一道課題。
順勢(shì)而動(dòng)應(yīng)對(duì)新勢(shì)
遠(yuǎn)景（中國(guó)）營(yíng)銷管理咨詢公司總經(jīng)理朱濤認(rèn)為，對(duì)于白酒企業(yè)而言，新的行業(yè)形勢(shì)下，自身也要順勢(shì)而動(dòng)，可以在產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、組織等諸多方面做文章。
就發(fā)展策略而言，對(duì)于一線名酒可以采取減量保價(jià)策略，防止價(jià)格的慣性下跌，保持價(jià)格回歸到理性后的堅(jiān)挺，構(gòu)建新的行業(yè)價(jià)格標(biāo)桿；同時(shí)，可以通過兼并收購實(shí)施多品牌運(yùn)作，搶占次高端和中高端市場(chǎng)，擴(kuò)大規(guī)模優(yōu)勢(shì)。二線名酒則可以縱向拓展，實(shí)施戰(zhàn)略檔位的回調(diào)，主打中高端和次高端的產(chǎn)品組合；同時(shí)，鞏固本省市場(chǎng)，聚焦運(yùn)作省外大利基市場(chǎng)，加強(qiáng)全國(guó)化運(yùn)作的深度。省級(jí)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)應(yīng)當(dāng)聚焦發(fā)力中檔、中高檔價(jià)位；做實(shí)根據(jù)地市場(chǎng)，構(gòu)建以根據(jù)地市場(chǎng)為中心的區(qū)域聯(lián)動(dòng)勢(shì)能。地方性酒企則可以聚焦大本營(yíng)市場(chǎng)進(jìn)行深耕細(xì)作，構(gòu)建壁壘市場(chǎng)。
伴隨著主流消費(fèi)者人群擴(kuò)大帶來的需求品牌化和多樣化，產(chǎn)品策略正從單一大品種打造向大品種組合轉(zhuǎn)變。這源于消費(fèi)需求的多元化以及消費(fèi)者個(gè)性化和品牌意識(shí)的加強(qiáng)，帶來對(duì)不同大品種組合的要求。產(chǎn)品策略的變化帶來了產(chǎn)品價(jià)格的調(diào)整，各企業(yè)陣營(yíng)應(yīng)抓住核心價(jià)值檔位，積極從政商務(wù)消費(fèi)向大眾消費(fèi)轉(zhuǎn)變，
文章來源華夏酒報(bào)完成價(jià)值理性回歸。
在渠道扁平化日漸加快的今天，連鎖專賣店、電子商務(wù)和定制營(yíng)銷等新渠道模式將蓬勃興起，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極構(gòu)建復(fù)合渠道，調(diào)整和優(yōu)化傳統(tǒng)渠道，更加注重名煙名酒店渠道的建設(shè)，調(diào)整和優(yōu)化團(tuán)購渠道、積極構(gòu)建流通、餐飲和團(tuán)購多盤聯(lián)動(dòng)的渠道模式；同時(shí)，加強(qiáng)大型企事業(yè)單位的定制開發(fā)，并進(jìn)行電子商務(wù)等新型渠道拓展。
組織再造輸送新能量
人始終是解決問題的關(guān)鍵，新形勢(shì)下，白酒企業(yè)在組織管控上的調(diào)整顯得尤為重要，相比于原有以直線職能制為主導(dǎo)的組織模式，已經(jīng)無法適應(yīng)白酒企業(yè)未來多業(yè)務(wù)單元和競(jìng)爭(zhēng)外延擴(kuò)大下的戰(zhàn)略需要。未來，白酒企業(yè)的營(yíng)銷職能將完全按照業(yè)務(wù)劃分，以組織扁平化、決策快速化為導(dǎo)向，古井的事業(yè)部嘗試、郎酒的“事業(yè)部”模式，甚至是五糧液華東營(yíng)銷中心的建立，都是應(yīng)對(duì)環(huán)境變化下的組織再造的典型案例。
酒企有變法，商家也當(dāng)有應(yīng)對(duì)之道。首先要做好的就是“質(zhì)”、“量”結(jié)合。量的積累，在白酒產(chǎn)業(yè)集中度提升以及產(chǎn)業(yè)進(jìn)入規(guī)模整合階段時(shí)期，規(guī)?；苍诔蔀榻?jīng)銷商的生存前提，成為抵御風(fēng)險(xiǎn)能力的重要保障；要達(dá)到質(zhì)的突破，在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，是經(jīng)銷商背后戰(zhàn)略決策能力、經(jīng)營(yíng)能力、管理能力、組織能力的比拼，只有戰(zhàn)略清晰、做強(qiáng)渠道、做強(qiáng)產(chǎn)品、做強(qiáng)組織、做大規(guī)模才能更好的保證“量”的持續(xù)擴(kuò)張。
對(duì)于經(jīng)銷產(chǎn)品而言，消費(fèi)習(xí)慣改變及企業(yè)業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，決定了經(jīng)銷商在產(chǎn)品組合方面必須實(shí)施三個(gè)轉(zhuǎn)變。其一，堅(jiān)持發(fā)展大品種；其二，繼續(xù)堅(jiān)持升級(jí)；其三，實(shí)施跨品牌組合。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)銷商要在渠道運(yùn)作“深度、廣度、寬度”等方面進(jìn)行拓展，構(gòu)建“直銷＋分銷＋代理”的綜合盈利模式，形成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。渠道的調(diào)整隨之為經(jīng)銷商的終端運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新提出了要求，行業(yè)發(fā)展將推動(dòng)新一輪的終端模式變革。因此，經(jīng)銷商必須摒棄原有終端運(yùn)作模式和習(xí)慣，在終端模式轉(zhuǎn)型期，通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)終端運(yùn)作新突破。優(yōu)質(zhì)終端和團(tuán)購渠道的掌控及精耕細(xì)作將成為經(jīng)銷商的發(fā)力點(diǎn)，同時(shí)連鎖專賣、網(wǎng)絡(luò)銷售、關(guān)系營(yíng)銷、直銷定制等途徑將成為新熱點(diǎn)。
行業(yè)大變局下，白酒正在進(jìn)行去泡沫化的回歸，我們應(yīng)當(dāng)對(duì)未來充滿信心，積極應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，再創(chuàng)行業(yè)輝煌。
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編輯：苗倩
