花冠能成為魯酒中奔騰而出的一匹黑馬，不是憑空而出，而是企業經過三個階段的發展，較好地解決了四個結構的問題。一是人才的結構、二是市場的結構、三是原酒儲備的結構、四是產品的結構。在這四個方面，花冠傾注了足夠的精力，使之與企業的各階段發展相匹配。尤其是在產品研發和市場布局上有自己的特色。具體表現在市場開發上有聲有色，穩健發展，成為花冠立足魯酒一線品牌，躋身“八大金剛”行列的橋頭堡。
早在2008年，花冠就確立了自己的市場戰略，那就是邊布局，邊發展，邊突破。有些市場是布局市場，資源投放有限，只是關注。發展型市場，投入部分資源，做好客戶關系管理、產品開發和市場的管理。突破型市場，投入大量資源。然后，每年將布局型市場變成發展型市場，將發展型市場變成突破型市場。這是一個良性循環，花冠的成熟市場越來越多。所以，對花冠來講，“市場的成長曲線不是直線，而是折線，斜率在變化，這幾年增長速度的斜率越來越大，市場的張力也越來越大。”花冠集團董事長劉念波對《華夏酒報》記者說。
實施雙核市場戰略
花冠在企業發展的第一個階段完成原始積累以后，第二個發展階段就開始全力搞市場開發。以前，由于企業基礎比較薄弱，花冠沒有一個像樣的市場。后來，經過多年的積累和開發，花冠的市場越做越強，越做越大。首先，他們成功開發了菏澤市場，在菏澤市場上花冠做到了全覆蓋，全掌控，并成為花冠的第一個核心市場。
菏澤屬于市級市場，市場的容量有限，即便是全覆蓋、全掌控，其產品的銷量離花冠開發市場的需求還有很大的差距。這時的花冠，在各方面已經具備了足夠的競爭優勢，其“胃口”也越來越大。于是，花冠決定將同處于魯西南的濟寧列為核心市場，實施雙核心戰略，加大市場開發的力度。
而要配合好市場的開發，除了開發戰略以外，另一個重要的因素就是產品。沒有好的產品供應市場，開發戰略再好也得不到落腳。
正像劉念波說的那樣：“一個產品的盈利能力，市場發展潛力，都在產品結構上。消費者想到哪個產品就會將企業定位在那個產品上。所以在產品結構上首先考慮產品集中度。花冠銷售收入的實現主要在菏澤地區，基本上是由四個產品完成的。產品集中度高，品牌集中度高，市場預見性，可控性強。另一方面，花冠所有的產品都是企業統一管理，沒有客戶開發的產品。”
“花冠有花冠、國花，御思、大風歌四個酒業公司，每個企業里面都有兩個產品線。像花冠這邊就有花之冠和冠群芳系列。冠群芳是柔系列，柔三、柔六，柔八；花之冠是韻系列，韻三、韻七、韻九，中間價格帶上也有重疊。國花是國花和曹州老窖兩個產品線，曹州老窖做中低檔，國花做中高檔，御思香也做中高檔。這樣一來，每個區域和區域品牌清晰明亮，較好地解決了市場區分的問題；從市場結構來講，也叫雙核戰略，就是核心終端和核心客戶群，這也是花冠得以快速發展的又一個原因。”劉念波說，花冠對不同的市場采取不同的策略，對成熟的市場比如濟寧、菏澤采取品牌事業部制。由于是成熟的市場，原來就有縣級經銷商在做，這些經銷商每個人都有自己的品牌。如果每個經理人的品牌都賣得好，在同一個市場上，花冠品牌和御思品牌就都存在，共同成長。形成一個業
文章來源華夏酒報務員既管花冠也管御思，花冠與御思不再單獨設經理，也不再單獨設品牌事業部。
劉念波介紹說，對新開發的市場則采取大區經理負責制，根據不同的階段進行不一樣的管理。產品的開發、產品投放、價格定位，都是統一管理。新開拓的市場就實行滲透戰略，穩扎穩打，主要精耕細作，把一個市場做深做透。我們不搞廣告轟炸，不搞那些花里胡哨的促銷活動。我們想要開發的市場，前期搞好市場調研，把工作做充分，包括人口、消費習慣、度數、包裝、當地人喜歡什么顏色、哪個是第一品牌，哪個價位賣的好，針對這些做好完整的市場報告，然后再進入市場，決定投放哪個品牌、什么價位，目的是適合這個市場，不能盲目投放，這樣更有針對性。
劉念波胸有成竹地說，長期以來，我們在市場開發上積累了一些成功的經驗，可以說，我們現在需要開發哪個市場，基本都能成功，因為我們都是充分做好調研的，前期準備是精細而又周到的，花冠在聊城市場才一年多的時間，但市場發展前景非常好。我們做好市場調研后，然后慢慢滲透交給銷售公司，再由他們做自己的營銷方案，包括選擇客戶、布點的問題，是先做酒店還是先做流通，做酒店，做哪些酒店。
建立快速反應機制
市場開發重在快速反應，一旦出現問題就能及時解決。在公司內部，要求領導干部全員抓市場，都要接地氣。每個領導主抓一個大區，但其他市場也要兼管。哪個市場出了問題第一時間了解，并第一時間反映到董事會，董事會及時決策，快速反映，提高對市場的把握。
“在快速反應的基礎上，重點健全完善營銷網絡，建立覆蓋以專賣店、商超、酒店為主的城市終端網絡和覆蓋鄉、村店的農村終端網絡，形成密集的分銷體系，實現對網絡的有效掌握和控制。”劉念波說，目前花冠集團在穩固占領菏澤市場和濟寧市場的基礎上，正在全力對濟南市場進行突破，2013年4月7日，我們在濟南召開的花冠K8馥韻芝麻香高端產品鑒會，標志著花冠集團正式進軍濟南市場；二是優化產品結構，積極調整完善產品線，擴大中、高檔市場的占有份額。初步形成了以花冠K系為高端產品線，花冠、花之冠為中高端產品線，花冠、冠群芳為中端產品線，產品線清晰，產品集中度非常高的產品格局。花冠·花之冠這兩個產品線的42Vol%花之冠、金冠綿柔、三星綿柔冠群芳三個單品年銷量占我們公司銷售收入的70%以上。三是借助《華夏酒報》等新聞媒體開展了一系列有針對性的營銷宣傳活動，大大提高了花冠品牌的知名度和美譽度，花冠產品也實現了新突破，品牌知名度和美譽度迅速攀升。今年一月到六月份，利稅和銷售收入同比增長10%左右。
花冠的反應機制是快速的，但是在戰略和戰術上則需要快慢結合。
“今年在新的市場環境下，為了更好地開發市場，花冠集團采取了慢戰略、快戰術的方法，做到快慢結合。在市場啟動之前，我們的戰略要慢、慎重又仔細；一旦采取行動就要果斷，重在戰術的快速，處處為客戶著想。”劉念波表示，花冠的市場結構性考核已經納入到整個銷售考核體系中，這樣整個市場結構的布局、突破、發展都牢牢掌控在企業的手中。例如，某一個市場，目標是一個億的銷售量，可能完成了1.2個億，但是考核是零分，原因很簡單。比如A產品，是企業重點開發的產品，必須完成3000萬，B產品發展最好，需要完成6000萬，其他市場是1000萬。如果不是按照分解目標完成，總量再多也不算完成任務，這就是要經銷商跟著公司的部署走，統一步伐得勝利。
“捆住”經銷商
市場的成功開發和掌握固然離不開戰略和戰術的指導，而另一個重要的因素就是經銷商。政策制定以后，就需要經銷商來執行，所以，對經銷商的選擇和使用，也是市場開發中的一項重要內容。
劉念波說，花冠90%的經銷商跟花冠合作至少10年，他們對花冠的忠誠度可見一斑。為什么有如此的“交情”和忠誠度？是因為花冠把他們當成“自己人”，像親人一樣照看和對待。
為了使經銷商具有現代化的經銷意識，跟上時代的步伐，花冠分批分期對經銷商進行專業培訓，對經銷商進行知識化戰略工程培養，向經銷商灌輸現代經銷商所具備的素質和修養，從規范經銷商的一言一行開始，幫助他們明確，如何從一個傳統的經銷商，轉型升級為現代經銷商。對經銷商實行“公司化管理”，完成“股份制”改造。花冠的經銷商經過長期的發展，有些已是“三代同堂”，一家人面臨著“分家”或者“解體”，如果任其發展，勢必會造成花冠資源的分散和削弱。為了幫助這部分經銷商渡過“難關”，花冠對他們進行“股份制”改造，一家人成立一個公司，各持不同股份，按股分成，利益共享。同時，對所有的規模較大的經銷商都進行了公司化改造，把花冠的管理流程輸送給優質經銷商，派最優秀的業務主管經理去做總經理或總經理助理，24小時為經銷商提供相關服務，從制度上、體制上保證經銷商與花冠同呼吸，共命運。經銷商的忠誠度可以轉化成強大的競爭優勢。合作時間越長，企業與經銷商之間的默契度越高，經銷商執行廠家市場策略也越到位。
劉念波說，對經銷商的培育、管理和使用也很有學問，在第一階段就是選擇經銷商。我們選擇經銷商主要看三點：一是資源，渠道控制能力。資金并不是主要的，重點是看他掌握的渠道以及對渠道的掌控能力，然后看他的資源，包括人力資源、包括庫容。這些必須達到我們的要求才可以。從目前來看，經過改造的比較大的經銷商，都能與我們和諧相處，共同發展。比如菏澤市場的李寶新就是經銷商中的優秀代表。他有頭腦、有魄力、又肯干，自從跟了花冠以后，跟上花冠的成長和進步，公司長他也長，把菏澤市場做得風生水起，健康發展。我們就讓他跟全體經銷商介紹經驗，現身說法，這對經銷商影響很大，也為花冠的市場發展做出了積極的貢獻。
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編輯：王玉秋
