這兩年多來,整個白酒行業在經濟發展與社會輿論的多重壓力之下,經受了嚴峻的考驗,各個企業想了一切能想的辦法,做了一切能做的努力,艱難前行,愈挫愈勇。汾酒集團公司2015年營業收入預計可以突破130億元,收入、利稅、利潤、有效投入四個10%的增長,已經完全實現。
汾酒集團十二五規劃提出的百億目標,在2012年就已經實現了,支撐這個目標的發展實踐,對汾酒來說是更加寶貴:通過企業來實現有效的文化創新和一系列文化營銷活動,構建起了白酒行業獨一無二的“中國酒魂”信仰理論體系的框架,準確回答了“什么是汾酒”和“怎么做汾酒”這兩個根本性問題,并據此形成汾酒戰略新思維。
雖然,汾酒的品牌影響力大幅度提升,汾酒人的市場競爭意識有了進一步提高。但是,汾酒、杏花村酒、竹葉青酒個性化品牌的發展節奏還不夠合理。產促銷業務流程還不夠精準高效,營銷人員績效考核和獎勵機制還沒有發揮更高更有效的作用。
汾酒集團的十三五發展戰略規劃,經過了多次的修改現在已基本成型。總體目標是:到十三五末,按照“一本、二源、七化七板塊,做優做強做大”的戰略思路,建設成為“主業突出,產業結構合理,公司治理良好,產文產融有機互動,擁有強勢品牌和自主知識產權核心技術,體制機制轉型、發展模式轉型、文化建設轉型取得明顯成效,營業收入和資產規模分別超過200億,白酒銷售收入和利潤翻番,適應生態系統新時代”的智慧企業。
2016年是“十三五”的開局之年,對全面落實“十三五”各項目標任務、奠定今后發展基礎具有十分重要的意義。公司將重點圍繞強化營銷創新、穩定質量管理、狠抓成本控制、激發經營活力這幾個重點,做好“降本、增效、提質”這三篇文章,確保2016年再實現“四個10%”的增長目標。同時,要確保高質量、高標準按期完成。
對白酒目前經營形勢的基本分析,可以概括為“三個判斷”。
第一個判斷是,目前白酒市場“弱復蘇”,突出表現在“適應”上。從今年上半年開始,業內許多專家就開始探討白酒市場的復蘇問題,后來比較一致的看法是“弱復蘇”。“弱復蘇”的突出表現在適應上。
這次的行業大調整,是從所謂的“黃金十年”驟然降溫的,大部分企業采取了多種多樣的辦法御寒。經過兩年的調整,盡管氣溫并沒有上升,但大家適應低溫的能力提高了。白酒市場的蛋糕并沒有出現重新變大的勢頭,所以不能叫復蘇;蛋糕小了,大家也逐步能夠承受,所以適應能力變強了。所以叫“弱復蘇,強適應”。
第二個判斷是,目前,白酒行業面臨最迫切的問題不是“增長”,而是“轉型”。過去黃金十年的主要后遺癥有三個,一個是動搖了我們踏實勤奮的企業家精神。過去賣一瓶高價酒的利潤,比現在賣一箱甚至十箱、百箱酒還多;找到一個團購大客戶,比培育一百個消費者還有效。無論是廠家還是經銷商,都已經習慣了賺大錢、賺快錢。同時,大量計劃向酒業投資的資本退縮了,一些看不上賺小錢、賺慢錢的經銷商退出了。黃金十年的第二個后遺癥,是膨脹了我們對銷售速度追求。習慣了每年50%甚至100%或者超過100%的增長,彎道超車、跨越式發展的思維形成了某種定勢,整個行業都盼著市場早點復蘇,重新進入快速的上升通道,乃至于把“適應”定位成“復蘇”。黃金十年的第三個后遺癥,是白酒距離大眾消費越來越遠。當啤酒、葡萄酒、雞尾酒日益成為一種生活化的符號,白酒卻過分強調其高端屬性和小眾化特點,漸漸成為少數人的標簽,這才是行業真正的危機。
以上三個后遺癥,可以稱之為“三種思維”:賺大錢思維、快增長思維、小眾化思維。這三種思維如果不徹底扭轉,這個行業是沒有出路的。轉型比增長重要,而轉型的第一步就是顛覆這“三種思維”。
第三個判斷是,僅僅轉型是不夠的,轉型的同時必須升級。許多人把經濟新常態僅僅理解為增長速度放緩了,卻忽略了國家新型產業的戰略轉型升級。目前,我們國家的高鐵已經出口到印尼、俄羅斯、泰國等地,核電項目也已經出口到英國、阿根廷等國家。未來幾年,高鐵和核電就是中國走向世界的兩個“大單品”。所以,目前的白酒形勢,盡管不是增長的機遇期,卻是轉型升級的機遇期。我們這個行業必須迎頭趕上,才能贏得未來發展。
中國白酒行業雖然始終與時代并肩前行,但是,我們的思維、觀念、理念、專業水平都落后于其他許多產業。整個行業如此,汾酒也一樣。我們不能再用舊的思維經營幾千年的傳統行業,所有的白酒人,都有責任以新的思維,引領這個傳統民族產業綻放出時代的、時尚的光芒。