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例如，一些名莊酒在香港已經是普通的消費品，但是在國內名莊還沒有形成這種現象，不過在一些一線城市，四五級名莊的概念基本和精品酒相同了。品牌酒則是類似于卡思黛樂CASTEL這樣的知名品牌，通過分銷能夠大規模鋪向市場的。而名莊酒、精品酒由于產量、價格等方面的原因很難走分銷渠道。

因此，精品酒市場的特點是：第一，產品品牌或者酒莊本身的知名度并不高；第二，精品酒渠道較短，消費小眾化，相對來說是葡萄酒愛好者這樣的相對專業的消費群體的選擇；第三，精品酒主要集中在廣州、北京、上海和深圳等一線城市市場。

酒類行業黃金10年期間乃至更早一段時間，憑借采購優勢搭乘政商消費的快車，國內一些精品酒運營平臺狠賺巨額利潤，但是自2012年后精品酒市場明顯下滑，盡管自2015年起國內葡萄酒市場再次呈現大幅增長（行內預測葡萄酒行業將迎來再次黃金成長期），但是這其中精品酒領域不但沒有順勢上漲，反而整體下滑，其主要原因主要是，精品酒市場走不出其自身困局。

困局一：政商消費的減少

其實這是一個酒類市場共同的困局，這項對整個中國酒類市場影響都比較大，但是我們為什么把這項列在制約精品酒市場經營的第一大困局呢？前面也講到了精品酒市場的特點,其中主要說了消費群體的小眾化，實際上精品酒市場主要集中在團購方面，真正酒類分銷渠道對于精品酒接受度比較低，主要是兩個方面原因，一是利潤空間不足于支撐渠道多級分銷； 二是精品酒知名度不高，渠道分銷推廣難度太大，成本太高。

國內精品酒大運營平臺的共同特點是渠道比較短，以在一線、二線城市自建或加盟專賣店直營終端為主，而且多數專賣店的業務都是以政商團購為主，所以政務消費受影響后，精品酒的大部分專賣店經營困難。

困局二：“互聯網+酒”壓縮生存空間

“互聯網+”的出現，改變了很多領域的市場格局，中國酒類近萬億的市場大盤子，行業內匯聚了大量人才，所以最新科技嫁接到酒類行業中也比較快，自2010年開始，互聯網平臺就開始介入了酒類行業并快速發展，目前主要形成3種經營模式：B2C、B2B、O2O。

B2C，建立起了運營平臺甚至國外酒莊與消費者的直接鏈接；B2B，建立起了運營平臺甚至國外酒莊與國內渠道分銷商或團購商的直接鏈接；只有O2O的形式目前發展還不是很成熟。實際上這些形式一個共同的特點都是進一步縮短了渠道，一方面是擊穿了精品酒的平臺運營利潤空間，另一方面是徹底擊垮了精品酒運營平臺賴以生存的采購優勢。

困局三：推廣成本越來越高

前面我們簡單將進口葡萄酒分為三大類：名莊酒、精品酒和品牌酒，這三大類從市場定位上是完全不同的：名莊酒，在香港，已是普通消費品被人們所熟知與接受，但是在國內，依然還是不為大眾所熟悉的高端消費品或土豪們迎來送往的禮品；而品牌酒在國內，基本上已跟消費品差不多，是完全采用現代分銷模式在運作（因為品牌知名度比較高，加之中國消費者對葡萄酒知識的有限，所以大眾消費更認品牌產品，并且中國人喝酒是習慣面子消費，知名品牌，不丟面子），所以近些年品牌型葡萄酒在中國市場呈現高速增長；而精品酒雖然性價比較高，但是品牌知名度相對較低，所以推廣成本相對更高。一方面利潤空間被壓縮,另一方面推廣成本還在增加，這成了精品酒走不出的困局。

困局四：企業領導經營理念滯后

國內幾大精品酒運營平臺普遍存在經營理念滯后，主要表現在以下幾個方面：沒有品牌分銷理念；組織架構簡單、職能單一等。

這些平臺離現代企業化運作相去甚遠，或許在那個以進口酒品以“采購為王”的時代，這種企業可以生存，但是在競爭如此急烈的今天則難以為繼。

從表面上看，這個困局是人為可以解困的，但是有什么樣的的經歷決定著什么樣的思維，這些平臺很多都是從當年單純買賣的生意起家，實際中這些經營者們的傳統觀念很難改變，決定一個企業或一個行業的發展，最終都將歸結到行業領導人的思維與格局，從目前的現狀來看，在精品酒領域的企業經營理念必須“自上而下”進行徹底變革才有可能走出困局。

為什么強調“自上而下”來做改變？因為前幾年市場做起來太容易，而現在市場環境變化了之后，經營者的市場營銷理念沒有與時俱進，這就妨礙了企業的發展，因此，需要改變和調整。