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　　酒企對渠道的管控，包括對流程、成員、關(guān)系等方面的管理和控制。正如Louis W.Stern所說的：設(shè)計(jì)出最佳的渠道不一定能保證成功地運(yùn)轉(zhuǎn)。只有在有意識的合作、激勵和指導(dǎo)之下，才能實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)約和第一流的管理。

　　國內(nèi)白酒行業(yè)，每逢年末都是各大酒企戰(zhàn)略布局、規(guī)劃新政的重要時刻，這些大動作足以震動全產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)。近期，就有知名酒企的銷售公司取消了大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)制，改為實(shí)行省區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)制，調(diào)整后省區(qū)經(jīng)理將直接對接銷售公司。

　　區(qū)域銷售部門是廠家市場營銷部門的重要分支，與廠家的各個部門有廣泛的聯(lián)系，為了有序、有效地開展工作，區(qū)域銷售部門與各部門之間要有明確的職、權(quán)、利劃分并在此基礎(chǔ)上形成良性的互動。早幾年，酒企的銷售主要是依托大客戶、大經(jīng)銷商，渠道管理相對簡單，大區(qū)經(jīng)理這一職位也應(yīng)運(yùn)而生。隨著行業(yè)深度調(diào)整，酒水消費(fèi)從政商市場轉(zhuǎn)向大眾市場，強(qiáng)化與消費(fèi)者的溝通互動成為酒企的核心任務(wù)。與此同時，廠商關(guān)系的惡化日益明顯，酒企競爭主要戰(zhàn)場從品牌轉(zhuǎn)向了流通渠道，市場競爭態(tài)勢迫使酒企去貼近終端，貼近大眾消費(fèi)者。

　　在行業(yè)新形勢下，精細(xì)化穩(wěn)固渠道尤為重要。國內(nèi)酒企怎么進(jìn)行渠道優(yōu)化？傳統(tǒng)大區(qū)經(jīng)理模式的作用容易弱化，有效的渠道策略，必然要適用于酒企自身現(xiàn)狀，什么樣的模式更適合？撤銷，還是堅(jiān)守？借鑒，還是創(chuàng)新？酒企需要行業(yè)內(nèi)現(xiàn)行兩種渠道管理模式的差異，才能更好地進(jìn)行渠道優(yōu)化提升，滿足消費(fèi)市場。

　　大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)制：

　　傳統(tǒng)管理模式的弊端

　　十年前，國內(nèi)白酒行業(yè)的快速發(fā)展起步，奠定了大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)制的出現(xiàn)。那時，由于白酒行業(yè)進(jìn)入爆發(fā)式發(fā)展的成長期，酒企所扮演的角色是生產(chǎn)者和品牌締造者。在高利潤的穩(wěn)定保障下，整個行業(yè)草莽式的粗放發(fā)展，酒企的市場管理不甚成熟，渠道體制設(shè)置相對簡單。酒企沒有過多地考慮渠道體系建設(shè)的問題，而是全權(quán)委托區(qū)域市場內(nèi)有能力的大經(jīng)銷商、大客戶。同時，為保障對不同市場的管控，對渠道的把控，不少酒企直接委派大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)管區(qū)域市場。

　　以茅臺為例，擁有北京、東北、華北、華東、華南、華中、西南、西北共8個大區(qū)，涵蓋全國市場。以前一個大區(qū)經(jīng)理約負(fù)責(zé)4～5個省份，在大區(qū)經(jīng)理之下設(shè)置了省區(qū)經(jīng)理職位，負(fù)責(zé)各省的銷售和維護(hù)等，管理架構(gòu)依次為茅臺銷售公司、大區(qū)經(jīng)理、省區(qū)經(jīng)理。從這種相對簡單的渠道管理模式來看，其存在很大的實(shí)際問題，尤其是當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大之后就更加明顯。

　　這種管理模式的不足之處在哪兒？首先，關(guān)于大區(qū)，每個酒企都是各自的劃定方式，但大多數(shù)大區(qū)所涵蓋的范圍很廣，至少是一個省，而大部分大區(qū)是按國內(nèi)區(qū)域進(jìn)行劃分。這意味著大區(qū)經(jīng)理所管轄的省份多，可是每個省份的市場情況又不一樣。市場范圍太廣，不僅拉低了決策的執(zhí)行效率，更降低了整體的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。其次，大區(qū)的經(jīng)銷商，以往都是集中在省代，后來才延伸到市代。而大區(qū)經(jīng)理往往都是對接區(qū)域內(nèi)的大經(jīng)銷商，市場專員也是走訪各地大商。酒企分派的大區(qū)人員，基本都是集中維護(hù)大經(jīng)銷商，所以團(tuán)隊(duì)規(guī)模小。組織結(jié)構(gòu)松散，對于問題反饋較慢。再次，大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)制對渠道下游層級的終端溝通較少，終端管控力較弱，這也是為什么行業(yè)下行，酒企與大商之間的關(guān)系會演變，從合作到博弈，給自身渠道體系帶來嚴(yán)重影響。

　　省區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)制：

　　變革垂直模式的優(yōu)勢

　　企業(yè)推行變革的省區(qū)經(jīng)理責(zé)任制，簡單明了，省區(qū)經(jīng)理直接負(fù)責(zé)本省的管控，直接對銷售公司負(fù)責(zé)。可以看出，省區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)制有幾個鮮明的變化，一是管轄范圍縮小到單個省份，二是職責(zé)劃分非常清晰，三是溝通層級變少。這是一種基于市場渠道深耕細(xì)作的扁平化垂直管理模式，在當(dāng)前國內(nèi)酒企對市場渠道爭奪激烈的背景下，這將最大化發(fā)揮酒企穩(wěn)固渠道的價值。省區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)制是一種更為精細(xì)化的管理模式，延伸了酒企對渠道體系的管理深度。在消費(fèi)者為主導(dǎo)的酒水消費(fèi)市場中，酒企的所有決策都必須迎合大眾消費(fèi)需求。因而，省區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)制，這種短平快的方式，能根據(jù)消費(fèi)者的變化對渠道終端進(jìn)行快速管控。

　　作為渠道管理的變革模式，省區(qū)經(jīng)理制的優(yōu)勢非常明顯。一是它有利于酒企實(shí)施科學(xué)統(tǒng)籌的高效化管理，提高整個組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。二是它直接面對省區(qū)市場，范圍小、信息獲取快速，便于銷售公司直接了解市場情況，把握渠道終端的競爭動態(tài)，提升酒企的市場反應(yīng)速度，降低了政令自上而下的時間成本。三是省區(qū)經(jīng)理可以集中精力于本省區(qū)域，能夠?qū)⒏蛹?xì)分化的省區(qū)市場進(jìn)行針對化洞察，同時可以根據(jù)不同省區(qū)市場，落實(shí)更有針對性的市場操作策略，拉動產(chǎn)品的實(shí)際銷量。四是省區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)制，能更為確切地細(xì)分化省區(qū)經(jīng)理的市場職責(zé)，能夠?yàn)樗槌龈嗟氖袌鋈ゾS系不同層級的代理商。省區(qū)經(jīng)理對接層級減少，市場專員也是如此，銷售公司對渠道體系的管控，廠商的關(guān)系也將更加穩(wěn)固。

　　酒企優(yōu)化策略：

　　兼固內(nèi)外的雙向式管理

　　渠道是產(chǎn)品銷售的捷徑，團(tuán)隊(duì)是企業(yè)生存的根本。尤其是在白酒行業(yè)，它需要有一個穩(wěn)固的銷售渠道體系，也需要有一個高效的市場執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。正所謂政通人和，國家才能繁榮富強(qiáng)，酒企亦是同理。無論是大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)制，還是省區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)制，從涉及到的角色來說，一方是酒企人員，另一方是渠道代理商，二者并沒有太大的差別。酒企的渠道優(yōu)化，從本質(zhì)上來說，它是針對渠道體系進(jìn)行變革創(chuàng)新，優(yōu)化渠道鏈條，但在執(zhí)行上來說，它涉及企業(yè)員工與代理商。因而，合理的渠道優(yōu)化必然是兼顧內(nèi)外，建立內(nèi)部員工與渠道終端的雙向組合式管理。具體有以下優(yōu)化策略：

　　對內(nèi)：構(gòu)建完善的激勵機(jī)制

　　和反饋機(jī)制

　　酒企市場人員也屬于渠道關(guān)聯(lián)的部分，沒有良好的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，也就不會有穩(wěn)固的市場銷售。他們是鏈接酒企與不同渠道終端的關(guān)系紐帶，也是信息傳達(dá)的中轉(zhuǎn)站，更是市場一手資料收集者。他們對渠道的作用，不亞于氧氣對植物的作用。因而，酒企需要構(gòu)架渠道管理人員的優(yōu)化措施。

　　一是要有能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)的完善激勵制度，為他們創(chuàng)造一種有效的升職機(jī)遇。他們既是在業(yè)務(wù)洽談過程中，代表的是企業(yè)一線的銷售人員，對區(qū)域市場、渠道終端、代理商等各種因素都有更準(zhǔn)確的信息。而合理的激勵能夠釋放出他們的熱情，同時提升團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，保障酒企做好對渠道終端的穩(wěn)定服務(wù)。

　　二是構(gòu)建高效快速的信息反饋綜合平臺，國內(nèi)大多數(shù)酒企都是國企性質(zhì)。而今市場環(huán)境變化太快，渠道代理商更是的難以抵擋各種跟競爭誘惑。反饋平臺，是酒企與代理商的公開平臺，能夠逐步規(guī)范市場銷售人員的信息溝通上報(bào)及傳達(dá)，從更將酒企更加透明化，強(qiáng)化組織的信任和快速反應(yīng)。

　　對外：打造營銷、

　　利益平衡、預(yù)防實(shí)效機(jī)制

　　在白酒銷售過程中，酒企必須與渠道商建立良好的關(guān)系，才能保證銷售業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)與擴(kuò)張。目前，酒企對渠道的控制力不足是核心問題，這割裂了酒企與消費(fèi)者的關(guān)聯(lián)。酒企要進(jìn)一步對渠道優(yōu)化，這必然涉及市場營銷、利益分配、渠道沖突等問題。

　　一是為渠道商提供精準(zhǔn)的市場營銷指導(dǎo)，不是一味地向他們壓貨，而是要轉(zhuǎn)變思路，引導(dǎo)他們學(xué)會怎么更好地銷售產(chǎn)品。通過酒企專業(yè)的營銷推廣指導(dǎo)，充分發(fā)揮經(jīng)銷商的資源優(yōu)勢，構(gòu)成一種強(qiáng)大的銷售合力。在不同市場中，酒企可以針對特定環(huán)境進(jìn)行差異化銷售策略，讓經(jīng)銷商參與渠道、市場、廣告的決策，保證政策自上而下的切實(shí)落地。

　　二是解決經(jīng)銷商最為關(guān)切的利益問題，劃分好他們的銷售區(qū)域、產(chǎn)品品種、銷售價格體系。如果現(xiàn)有的分銷層級的改變會造成大的銷售波動，那分銷價格差就是渠道網(wǎng)絡(luò)的利潤關(guān)鍵，酒企必須借此強(qiáng)化對各層級的管理，保證銷售的統(tǒng)一性。大多數(shù)酒企的銷售價格體系相對混亂，產(chǎn)品線過多，價格層級過多，最終導(dǎo)致市場無序發(fā)展。那么，合理清晰的利潤體系，就是等于給經(jīng)銷商一個清晰的目標(biāo)，有助于渠道良性發(fā)展。

　　三是預(yù)防渠道內(nèi)部沖突，梳理區(qū)域市場的經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)，分銷體系。白酒渠道沖突的來源，主要是酒企的區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商太多內(nèi)部競爭，其次就是經(jīng)銷商類型太過單一，再次就是酒企銷售政策制造的苦果。酒企必須對現(xiàn)有的區(qū)域渠道體系進(jìn)行深度檢查，并做減法，對一些低效益的經(jīng)銷商可以直接取消代理。整頓區(qū)域經(jīng)銷體系，塑造一個良性的共同發(fā)展格局。

　　渠道競爭是未來白酒行業(yè)的主要競爭，也就酒企管理的關(guān)鍵。在企業(yè)文化、品牌等成熟的市場環(huán)境中，只有渠道網(wǎng)絡(luò)最難預(yù)測，渠道優(yōu)化提升有助于企業(yè)的政策執(zhí)行，也有利于消費(fèi)者的深度溝通。但這需要酒企與經(jīng)銷商的通力合作雙方關(guān)系穩(wěn)固，才能更好地合作共贏。