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縱觀當前國內酒業，在供給側改革的持續推進下，形成了三個非常鮮明的發展新趨勢。

一是產業下游的包材、玻璃瓶等供應商迫于政策嚴格監管，大面積停工停產導致原材料價格猛漲，直接導致酒企的生產成本增加。

二是行業中游的三線及地產酒，面對大眾消費群體的需求變化和區域市場競爭升溫，疲于應付外部環境壓力，逐漸跟不上行業調整快節奏。

三是戰略調整完成的行業上游一線及次一線名酒，強勁購買需求在倒逼價格上漲。

由此不難看出，區域酒企正陷入往上走心有余而力不足，往下退又退無可退的尷尬處境。對于為數不多的全國一線及次一線超級名酒而言，無疑是強勢下沉收割區域市場的好時機。

雖然國內酒業高度集中化的格局大勢已定，但收割區域市場才是超級名酒的戰略發展第一要務。通常企業在運營過程中都會有一個戰略虧損，即允許入市初期出現預定范圍內的合理虧損。區域市場的搶占也并非易事，激烈競爭不可避免，名酒深度下沉也可能同樣出現虧損。

實際上，超級名酒本身也不是真正發育健全的巨人，嚴格意義上更像是“巨嬰”，它們迅速壯大得益于國內酒業在特殊因素刺激后的井噴式發展，而不是正常的消費需求驅動。因而超級名酒在品牌、品質、渠道等方面尤為成熟，但在營銷戰略、大眾習慣、區域特性等方面同樣陌生。

毋庸置疑，區域酒企與茅、五、洋、瀘、郎、古等超級名酒實力相差懸殊，且市場號召力根本不在一個級別。但區域酒企的本地根基優勢明顯，本地大眾有口感習慣，同時市場政策和動作相對自由寬松。超級名酒需要針對性做出有效措施的正面打壓，依托名酒強大優勢可以圍繞四個核心方面展開。

產品策略：重心轉移的變身術

隨著一二線酒企的下沉，區域市場白酒產品嚴重過剩，同一價位段的產品數量過多，導致渠道終端選擇困難。在外來品牌+本地酒企的雙重壓力下，很多終端對銷售業務推薦的產品不太愿意接受。

同時在區域市場層面，大眾普遍消費以中低端產品為主，而超級名酒的社會口碑影響主要在中高端市場。盡管超級名酒有中低端優質產品，因為核心戰略目光聚焦高端價值感塑造，忽視了中低端產品品牌推廣。這讓名酒的中低端產品與區域大眾消費者脫節，在市場看到名酒的標志，很多人還是持半信半疑的態度。相比本地酒企的產品，價格相對較低，大眾熟悉度高，購買決策沒有心理障礙。

而區域代理商多數都比較愿意代理有名酒背景的中低端產品，并積極主動去運作市場，只是感覺在銷售過程中沒有品牌支撐倍感吃力。基于區域市場產品飽和，代理商和消費者對名酒的中低端產品表現出截然不同的態度，名酒可以在保持既定的明星品牌塑造前提下，適當將重心轉移到中低端產品，強化對產品的傳播烘托，擴大社會公信力。如此就能夠有效解決終端進店問題，也能夠以優質的中低端產品沖擊區域酒企核心市場。

這樣一來，既能解決代理商擔憂的難題，也能在同價位段產品脫穎而出，贏得終端的選擇。以優質產品扼殺區域酒企的低溢價產品，通過消費升級實現對中低端市場的覆蓋，真正建立區域市場根基。

市場動作：全攻帶守的持久戰

白酒之所以特殊，一是文化積淀深，二是口感習慣難改變。所以白酒行業的競爭對抗，不可能是以產品打贏對手的閃電戰。最快消滅競爭對手的方式，要么直接兼并，要么直接消滅，否則只能靠時間積累一步一步去蠶食消耗，直到競爭對手被淘汰出局。

面對一二線名酒的下沉，區域酒企并不是毫無應對之策，相反也在通過各種方式積極求生。本地酒企最常借助的支撐點，無外乎由時間、地理等因素積累的消費根基、口感習慣、文化關聯、本地情懷，這些都是本地大眾心里的共鳴。這些是名酒進入區域市場必須攻破的關鍵點，也是限制區域酒企的有效切入點。

名酒可以借助自身綜合實力優勢，以全攻帶守的姿態，持續向區域市場輸入外來文化和生活形態。一定要匹配專業團隊，甩開膀子大干，從市場推廣、終端氛圍、促銷終端、顧客體驗等各方面有節奏地推進，形成對消費者的深度教育。不能求快，一個動作如果有效，那就必須反復堅持，整個區域市場快速復制。當然名酒在進行區域市場大動作之前，必須做出基礎的投入預算，可以在允許范圍內打資源消耗戰，最終拖垮本地酒企。

渠道構建：以優固優的精英法

名酒的價值感召力，不僅體現在產品的價格和品質，還在于后續的整套銷售服務，包括關聯的互動體驗服務。這是區域酒企不具備的，恰恰也是大眾消費者最看重的。但名酒在下沉區域市場過程中，也會出現一些特殊情況，比如招商不理想，區域代理商不按照酒企的嚴格標準執行，如生動化陳列、終端氛圍營造、正常銷售服務等。茅臺近期公開處理了53家代理商就是如此，對名酒而言，代理商必須跟得上企業的發展步伐，否則只能被淘汰。

作為全國化的品牌，即便是進入區域市場，品牌的根本標準必須執行到位。招商是酒企的必經之路，因此在選擇區域內尋找合作方式時，必須選擇最優質的代理商，以絕對嚴苛標準，鞏固對渠道體系的管理和長期構建。一方面能夠為終端和消費者提供符合自身品牌同等價值的服務，另一方面也能與區域酒企形成絕對差異化，從而引導大眾購買轉化。同時，酒企實現對渠道的絕對掌控，整個渠道鏈的利潤空間就能夠得到有效掌控，包括價格，如此，區域酒企的利潤空間相對優勢、人脈關系就失去作用。

全局統籌：圍點打援的壟斷式

區域酒企往往會利用本地便捷、成本低等優勢，在市場運作過程中給出非常自由寬松的代理政策、操作手法、瘋狂推廣等。比如云南南中有個區域酒企在尋找區域代理商時，給出的政策是只要代理商愿意合作，開放渠道終端，企業方可以直接派人進行鋪貨。經銷商不用先打款，只需要簽訂合同。鋪完貨之后，終端交還經銷商管理，酒企派促銷人員到終端做活動，回款后再進貨打款即可。

在該酒企所在市，很多外來大品牌都干不過，業內人士看來這簡直不可思議的，但事實有的區域酒企就這么操作。除此之外，面對市場的激烈競爭，很多區域酒企會采用人海戰術，雇大量的業務促銷人員到終端持續做拉動活動。有的時候還采用集中的廣告轟炸，對區域進行地毯式推廣，以此攪亂市場。

名酒不能操之過急，需要以陣地戰形式，對區域市場進行各個擊破，集中精力進行逐個圍剿。每個省級、市級區域的市場特征不同，需要根據綜合評估，按照省或市為單元，進行高聚焦的圍點打援，否則容易出現投入產出嚴重失衡。這樣既能夠總結經驗，也能夠鍛煉團隊，這對名酒來說是更為穩妥的方案，從而能夠保證各個層面對區域酒企的全面壓制。

未來區域市場將是全國化名酒最后搶奪的沃土，名酒也并非方方面面都成熟。在名酒瓜分區域市場的混戰中，就看誰能出奇制勝。