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一些人在舉杯相慶中感受和訴說著名酒廠增長、提價、斷貨、復蘇和并購的故事。更多的人仍然在迷茫、困惑與掙扎中尋找著生存、破局和任何可能的成長路徑。“幾家歡樂眾家愁”的行業局面與其說沒有改觀，毋寧說更加嚴峻了。

雖然白酒業至今還難說面臨著像其它眾多產業領域的國際化競爭，甚至國家的行業準入與限制性措施一直在有效地規范和提升行業進入壁壘、限制主體企業數量、促進產業結構優化，但是并不影響行業呈現如下事實：少數名酒企業和地方強勢白酒企業的復蘇性增長，是以超過90%的草根企業、弱勢企業的大面積下滑為代價的。在總量封頂、略有下滑的格局中，產業升級、競爭升級和消費升級大勢驅動著消費集中度、品牌集中度、產業集中度的迅速提升，以及中小型白酒企業日益邊緣化的現實。即便我們承認白酒業屬于“不完全可自由競爭”的市場，行業內多企業、多區域、多層級、多量級、多維度的競爭慘烈程度也從未遜色于國際國內的任何行業，甚至足以成為解讀當代市場競爭的樣本。問題是，面對與茅五瀘洋等領導型企業以及地方龍頭企業在品牌勢能、產品結構、產能規模、技術優勢、渠道銷量、人力資源等方面日益加大的差距，中小型白酒企業生存空間已經被極大地擠占和壓縮，他們還有長時間的參賽資格嗎?如何在選定的“戰場”上用一場以弱勝強的“營銷戰爭”絕地逆襲，改寫被淘汰出局的命運呢?

這注定是一場非對稱競爭。所有的機會、可能與勝律也蘊含其中。

非對稱競爭源自軍事斗爭領域非對稱戰爭、非對稱作戰等概念。自上個世紀90年代以來，俄羅斯的車臣戰爭、美國聯合北約的科索沃戰爭、海灣戰爭、阿富汗戰爭的勝敗案例，促使軍事專家們思考現代戰爭的特點，提出非對稱戰爭的概念。概念一經提出引發廣泛的研究，人們發現它幾乎是與戰爭一樣古老，古今中外凝聚在歷史長河中的一個個以強勝弱或以少勝強的經典戰例無不閃爍著“非對稱”的靈光。在中國，從《孫子兵法》到毛澤東軍事思想，再到研究現代戰爭規律的《超限戰》無不充斥著東方人從戰爭的本質、戰略、樣式、戰術等不同層面對“非對稱戰爭”的深刻洞察與精辟論述。拋開戰爭強勢方的非對稱作戰不論，非對稱戰爭亦指戰爭劣勢一方，充分利用戰爭在政治、文化、道義、戰場選擇、武器裝備、投入兵力等不對稱因素，以及靈活多變的戰略戰術，有效抵制、消耗、抗擊敵人直至最終贏得戰爭。引申到商業活動領域，非對稱競爭常被人用來指“實力相差懸殊的企業以不對等的或者不同的方式，在存在不對稱約束和激勵因素的市場中的競爭。”(黃衛偉《不對稱競爭》)喬良、王湘穗在《超限戰》中指出：“非均衡作為一條原則，是偏正律在超限戰理論中的主要支點，其要義是沿著均衡對稱的反思路，去展開作戰行動。從力量的分配和使用上，主戰方向及打擊重心的選擇直至武器的配置，都必須雙向考慮非均衡因素的影響和把非均衡作為手段去實現目標的問題。”這種思想同樣適用于市場營銷競爭。

為什么中小型白酒企業的非對稱營銷競爭成為可能?

白酒業的產業布局、區域產業歷史積淀和發展水平歷來就是不均衡的；各區域、各類各級酒企因為歷史、文化、技術、規模、品牌、市場培育等因素上的產業占位、資源占位、參與競爭的能力與結局同樣差異顯著，致使眾多中小型酒企面對產業市場競爭時幾乎沒有太多長板。從環境特性說，本土市場的特性在于其寬廣性和縱深性，以及由此而來的各區域市場、細分市場、從一線城市市場到四級以下鄉鎮農村市場的市場發育與競爭的非均衡性與變化性；不同地域、階層、代際、族群的白酒消費人群在消費觀念、消費文化、消費模式和心智模式上的多元化、多樣化差異。在當下的市場階段，再強勢的名酒企業或區域強勢企業，只不過是在某些區域、檔位、層級擁有相對穩定的強勢或壟斷型地位，并沒有全區域、多品類覆蓋的獨角獸企業，恐怕未來也難!眾多的中小型白酒企業在擬定營銷戰略時，產業競爭、全國化競爭一般只具有參照框架的意義，依據自身的產業競爭定位、資源能力條件，聚焦于企業所屬地域市場競爭、細分價位市場競爭、創新型市場競爭往往是一個非常現實的選擇。在所選市場，中小型白酒企業往往具有在地域行政、市場人脈、品牌特質等方面的優勢與親和力；面對區域市場營銷競爭，對消費市場的新生點、空白點、競爭對手的市場薄弱點、渠道分銷商和終端商的期望點、破局突圍的作戰方向、方式和重心等，都可以有更深入的研究、把握和預判；基于戰略規劃層面的市場布局與拓展，是中小型白酒企業對參與競爭“戰場”的主動性選擇，是企業立足非對稱營銷競爭的務實性、適度前瞻性與資源有效配稱思想的統一。所謂集中兵力、避實擊虛、靈活多變、以快制強非對稱營銷戰原則，甚至超限跨界組合、一體化作戰、飽和攻擊、多維打擊等營銷戰法的落地，都可能在企業參與營銷競爭的動態市場中得到充分展現。

在區域競爭對壘中，面對效率競爭、系統制勝的現實挑戰，中小型酒企如何有效地開展非對稱營銷呢?

從結構層次說，非對稱競爭大致涵蓋非對稱戰略、非對稱模式和非對稱營銷策略(戰術)三個層面。從參與營銷競爭的要素說，非對稱營銷基本涵蓋了參與營銷競爭的、企業營銷系統內外所有關鍵要素的非對稱重構甚至創新，如以非對稱為核心主導思想的品牌戰、品類戰、產品戰、成本戰、價格卡位戰、渠道資源戰、整合推廣戰、信息戰、人脈戰、團隊執行戰、組織變革戰、資源優勢戰、跨界組合戰、企業機制戰、技術創新戰、企業文化戰、主導權爭奪戰、降維攻擊戰、小規模殲滅戰、飽和攻擊戰……必須清楚的是，非對稱營銷戰的實質在于各種內容、方法、樣式、手段、力量的非對稱一體組合、協調一致，以整體效能實現營銷目標和市場戰略目標。在營銷實戰中，非對稱組合固然猶如“大師們杯中的雞尾酒”，閃耀著智者的思想與想象的靈光，但卻始終是在現代營銷戰發生發展、制勝規律的五線譜旋律中的舞蹈。

中小酒企開展非對稱營銷的制勝法則是：

1 洞察弱點或空白法則。

江小白的異軍突起，源于年輕白酒消費群體對于白酒品牌的人格化、時尚化、個性化的消費追求；毛鋪苦蕎酒的湖北市場突圍源于對中產白酒消費人群對健康飲酒、酒品功能性的需求變遷；三井小刀酒的區域市場突圍源于主要競爭對手在低檔小酒、光瓶酒的薄弱市場覆蓋與競爭力，等等。所謂的市場洞察，核心要義在于發現主要競爭對手的致命弱點或薄弱環節，或者發現未被覆蓋與有效開拓的空白領域，或者發現未經滿足的消費需求。洞察的目的在于找到己方市場機會和發力方向，從而為確定非對稱營銷競爭的基本方向與重心提供依據。信息戰是參與現代營銷競爭的先導之戰，在非對稱信息洞察中洞察弱點、弱勢環節和新增需求，也是非對稱營銷的首要法則。

2 強力聚焦法則。

全國市場區域化，區域競爭全國化，是中國酒業“黃金十年”名酒狂飆、眾酒崛起、區域割據的直接結果。面對市場競爭，作為劣勢方的中小型白酒企業如何與名酒企業、區域強勢企業展開競爭?聚焦、聚焦、還是聚焦，就成為企業營銷戰略的核心要義。華為公司面對競爭，有一個著名的“壓強原則”，強調將有限的資源集中于一點，在配置力度上大大超過對手，以求重點突破，然后迅速擴大戰果，最終達到系統領先。“壓強原則”體現在營銷層面就是聚焦法則。養元“六個核桃”企業在最早破局階段，強調“以衡水為中心，方圓300公里為半徑，面向縣級市場布局，農村包圍城市”的戰略方針，也是通過區域聚焦有效地完成了市場突圍。現在我們強調的強力聚焦，不僅要聚焦核心區域，還要聚焦品牌的核心價值，核心品類品項，聚焦核心示范渠道，聚焦核心模式手段，聚焦優勢資源配稱，聚焦原點人群原點場景，以謀求營銷系統效率的最大化。實踐證明，強力聚焦是劣勢企業建立相對競爭優勢、制勝市場的不二法則。

3 避實擊虛法則。

非對稱營銷強調針對主要競爭對手的關鍵戰略弱點或薄弱環節展開攻擊，或者在未被主要競爭對手發現與覆蓋的空白機會市場展開營銷，規避競爭。在實戰中，這種機會可能出現在制約或參與市場競爭的任何一個因素與環節上。如對手的核心產品品系過于單薄，價盤管控能力脆弱，渠道關系松散混亂，終端氛圍死板不活躍，推廣手段過于單一，促銷手法混亂，線上線下沖突不斷，竄貨砸價現象嚴重，業務團隊執行力差，市場反應遲緩，新品開發周期過長，市場公關狀態不好……等等，不一而足，再強大的對手也有弱點甚至命門；市場競爭是動態變化的，對壘方的優勢與劣勢也是不斷發展變化的。“敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”的游擊戰法，以及“打的贏就打，打不贏就走”，“誘敵深入”，避敵鋒芒，挫敵銳氣的運動戰戰法，幾乎是毛澤東軍事思想中最為精要的部分。針對競爭對手的非對稱攻擊，總是令對手出其不意，防不勝防。

4 靈活快速法則。

“天下武功，唯快不破”。面對市場競爭的鐵則，靈活多變，“快魚吃慢魚”是中小型企業唯一能謀求和構建的競爭優勢。在激烈的效率競爭中，大型企業可以通過規范的制度流程、網絡辦公系統和完善的組織分工保證決策和執行的效率，但往往也會因為決策機制復雜、組織層級繁多、企業政治因素、團隊執行能力等致使決策遲緩、反應速度慢、執行落地效果差、資源耗費過量。中小企業往往具有市場面積狹小、管理幅度不大、組織層級簡單、決策機制高效以及業務團隊反應速度快，因而形成“船小好調頭”，靈活快速地解決市場問題。在市場組織與團隊配置方面，就像林彪部隊的“三三制”(三人為一戰斗小組，選擇已有經驗戰士為組長。沖擊時以倒三角隊形。避免人員集中造成不必要的傷亡)、“四組一隊”(突擊組、爆破組、支援組、掩護組，救護隊)

“三快一慢”戰前了解敵情要快，沖擊時突破要快，突破后擴大戰果要快。發起進攻要慢)一樣，以低重心、小型化、扁平化和任務單一的團隊配置保證快速高效地實施戰術落地。在智能手機領域，VIVO和OPPO品牌近年來攻城略地、異軍突起，兩者的國內市場份額之和與國際市場份額之和迅速超越華為，正是靈活快速的非對稱營銷法則有效運用的結果。

5 深度結盟法則。

“以渠道對抗品牌”曾經是本土企業對抗跨國品牌的法寶，也是劣勢酒企防御與反擊強勢品牌的非對稱法則之一。在食品業，娃哈哈的“聯銷體”模式，“六個核桃”的“金商工程”等不僅是企業早期破局市場的核心利器，甚至成為企業持續贏得競爭的關鍵。在白酒市場中，各種形式的“聯銷體”、“加盟商俱樂部”、“終端聯盟”，甚至“VIP俱樂部”、“社群聯盟”早已為各路酒企屢試不爽，成為對稱蠶食的手段。隨著結盟理念、視野、手段、技術的演進，以資本為紐帶的混改、股權投資所催生的廠—商深度結盟，以粉絲經濟、體驗營銷、分享經濟為基礎的核心消費者結盟也在蓬勃發展。在非對稱競爭理念下的廠、商、核心顧客之間的深度結盟構建，如果跟隨名酒企業、地方強勢品牌的模式后面亦步亦趨，對于中小型酒企的意義和價值是不大的。其中的關鍵在于發揮地域優勢、體制優勢，以創新精神和開拓進取的魄力勇于構建更加廣泛而深度的利益乃至命運共同體，甚至讓對手陷入“人民戰爭”的汪洋大海之中。當然，這無疑是對于企業家精神的重大考驗。

6 主導競爭法則。

中小酒企面對競爭的最大短板往往還不在于技術劣勢、市場劣勢、品牌劣勢和資源劣勢等，而在于直面市場的信心、霸氣與戰略魄力。墨守成規或者亦步亦趨，攻擊不銳或防御乏術，又或在曠長日久、犬牙交錯的市場拉鋸戰中失去信心、士氣頹廢，只能使企業越來越被動，越來越難以生存。毛澤東在論述抗日戰爭的戰略方針時指出：“中國軍隊要勝利，必須在廣闊的戰場上進行高度的運動戰，迅速地前進和迅速地后退，迅速地集中和迅速地分散，這就是大規模的運動戰。”爭取非對稱戰爭的主動權、主導權是劣勢一方以弱勝強的關鍵。整體上處于競爭劣勢的一方，完全可以主動性、主導性謀劃和行動，取得一場戰斗的勝利，甚至一戰而勝，再及其余，各個擊破。比如一場主體性促銷活動；一場互動性公關活動；一場中秋或春節訂貨會；一個話題性病毒傳播。總之，在處理奇與正、虛與實、內與外、攻與守、推與拉、點與面、快與慢等動態策略與戰術時，強調以我為主，“你打你的，我打我的”，力爭主動才能贏得競爭。

7 第一品牌法則。

聚焦小區域市場機會，集中優勢資源實施非對稱營銷的目的在于通過規模產出，占領區域第一的品牌地位和心智認知。對于中小型酒企來說，“做小池塘離得大魚”這是一個短期戰略。但是這一短期戰略對于企業的生存與發展又是如此重要，因為任何企業經營的首要責任往往在于活著，然后才是活好、活長。從品牌的心智定位法則看，任何品類競爭的結果往往是“數一數二”甚至“只有第一沒有第二”。成為區域第一品牌的過程，既是建設樣板市場、梳理營銷模式、鍛煉基干隊伍、積累競爭經驗的過程，也是構建初步品牌勢能的過程。區域第一是攀登省域第一、品類第一的階梯。

8 跨界組合法則。

隨著營銷理念的進步，非對稱營銷已經突破了原有界限、疆域的限制，走向跨越一切邊界和界限的超限組合、跨界組合營銷戰。一切與白酒營銷推廣、增進顧客體驗、贏得競爭有關的協同性、互補性品牌、資源、手段、場景都可以追求創新的視野里有效組合為一體。如酒與旅游的跨界資源組合、酒與餐飲的跨界組合、酒與影視的跨界組合、酒與高端會所俱樂部的跨界整合、酒與網紅直播的跨界組合……基于相同或相似的顧客群體，以增進顧客體驗為核心，酒類跨界營銷有著廣泛的拓展空間。

9 鐵血執行法則。

所有的軍事勝戰和所有成功的創業型公司的一個共同特質是：擁有一支思想過關、作風過硬、紀律嚴明、戰之能勝的高效執行組織和團隊；擁有一種以鐵血執行、高效執行為最高準則的執行文化。企業再好的戰略、戰術、政策、投入，最終需要“人”去執行落地。人、團隊的執行態度、執行能力和執行紀律的非對稱是最大的非對稱；組織文化、團隊文化的非對稱是最核心的非對稱。這種非對稱往往也是大型企業最難以扭轉的戰略短板。中小酒企沒有名酒和強勢品牌的優勢地位、貴族血統、核心技術、強勢勢能、豪華團隊，但也可以規避大企業的企業政治、強大內耗、慵懶做派、驕傲自大、眼高手低、創新恐懼等大企業病，以激情、務實、鐵血、創新的團隊文化追求市場拓展的行動導向、靈活高效、精益求精、創變圖存。

孫子曰：“凡戰者，以正和，以奇勝。……戰勢不過奇正，奇正之變，不可勝窮也。”充滿奇正之變的非對稱營銷競爭是極具有現實指導意義的戰略命題。對于中小酒企來說，“升維思考，降維打擊”或許還是一時難以企及的高度，但“拓維思考，多維打擊”的非對稱戰略思想與戰術素養同樣可以引領眾多酒企走出紅海化競爭，進入到一個揚長避短、以快打慢、創新圖變、破局發展的新天地。