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老廠家不進步，行業格局就會在變革關頭被打破。

如果10多年來相對穩定的行業格局要被打破了，經銷商要重新站隊，重新組合廠家。

廠家主導仍然成立

一個優秀的廠家崛起了，一群經銷商就跟著崛起了。所以站隊非常重要。

反之是否成立?一群經銷商崛起了，救活了一個廠家。這是不成立的。

中國的渠道下沉，是一個經銷商不斷小型化、碎片化的過程。現在還有廠家還在做“省代”，但多半是小廠家。多數大品牌采取的是“縣代”模式。

中國過去的廠商關系，主體是廠家為主導，商家處于從屬地位。比如，這幾年的壓貨文化得以踐行，就是在廠商關系中，廠家處于強勢地位。

然而，這種狀況現在改變了。

總有一個廠家帶領你進步。

經銷商選擇廠家，沒有單一的標準，而是一個組合問題。

能給你帶貨的，未必能給你帶來直接利潤。反之亦然。

能給你帶來規模的，可能只夠你養活工作人員。

總之，沒有一套標準能滿足經銷商的所有要求，魚和熊掌不可得兼。于是，組合才是關鍵。

在所有組合中，有一條是必須滿足的：總有一個廠家是能夠帶領你進步的。哪怕做這個廠家的產品并不賺錢。

沒有這一條，經銷商所有的組合都沒有意義。

如果過去能夠帶領你進步的廠家，喪失了持續進步的能力，經銷商就必須重新選擇廠家。

現在很多大品牌被經銷商換掉，除了壓貨虧損外，必須注意到，很多傳統大品牌已經喪失了帶領經銷商進步的能力。

行業老格局將被打破

中國現在的行業格局，大約是10年前形成的。

現在的大品牌，多半在10年前就已經占據了優勢地位，近幾年崛起的大品牌，除了加多寶外，似乎很少。

既然行業格局沒有大的改變，經銷商格局也基本沒有大的改變。

10年前，選對了廠家，這么多年就能夠隨著廠家一起發展。

這是一個廠家能夠引領經銷商共同進步的年代。經銷商愿意聽廠家的話，主要還在于優秀廠家代表了進步力量。

管理經銷商，教育經銷商，這些詞語代表了廠家的優勢地位。

老廠家或許正在喪失引領進步的能力

大約從2013年開始，廠家，包括優秀廠家，已經喪失了引領經銷商進步的能力，廠商關系正在發生變化。

”銷量封頂“、”結構調整“、”主流換擋“、”互聯網+“、”B2B“，這些營銷轉型，哪個廠家站在前列?反倒是很多優秀經銷商走在了前列。

中國的幾次大的營銷轉型，一是1998年因為“亞洲金融危機”而引發的“市場重心下沉”;二是2003年后開始的“深度分銷”和“終端銷售”，基本上是廠家主導的。

進入互聯網時代，進入消費升級時代，廠家迷茫得很，不僅不能帶領經銷商進步，而且自身問題比經銷商還多。

我甚至認為，目前在位的多數掌管營銷的老總們，該集體退休了。

傳統廠家不進步，就選“新邊緣”

能夠帶領經銷商進步，與規模無關，與品牌影響力無關。

誰能抓住趨勢，誰能引領變革，誰在快速上升，誰就可能帶領經銷商進步。

沒規模，但有上升空間，就有想像力。

規模到頂，如果在走下坡路，也很危險。

大品牌不進步，不代表社會不進步。

中國的改革，從來就是邊緣崛起。所以，要關注新邊緣崛起的企業。

新邊緣崛起，或許規模不大，或許品牌還不知名，不要緊。最有穿透力的，從來就是錐子。

重新評估廠家

2016年之前，盡管很多經銷商銷量下滑、虧損。但總體講，經銷商仍然對廠家寄予希望。

從2016年開始，很多經銷商開始絕望了。出現了較大面積“商家換廠家”的現象。原來根本不愁客戶的某些大品牌，開始被經銷商甩掉了。

如果廠家自身沒有進步，仍然像以往一樣強勢，那么這種現在還會大面積發生。

因為出現經銷商大面積換品牌，最近廠家對經銷商相對溫柔多了。

但是，溫柔不代表廠家重新找回了引領經銷商進步的能力。

在這種情況下，經銷商面對一個問題：誰能帶領經銷商重新進步?

誰能帶領經銷商重新進步，誰就是經銷商選擇廠家的新目標。