中文字幕网在线_欧美国产一区二区三区_三级av_国产精品免费一区二区_国产2区_日韩精品一区二区三区中文在线

近日，全國各酒企、酒商紛紛交出了上半年答卷。

相對來說，一線名酒恢復得最快、最強，更是超出了無數人的預期，我們從7月初火熱的股市就可見一斑，反觀省酒的恢復相對緩慢一些。據調研了解到，多數省酒企業以壓任務式的方式進行這場疫后保衛戰。而2020年的小區域酒企生存仍然相對較難，多數是停滯不前，甚至很多企業的經營是倒退的。

大眾檔位已成各品牌競爭的紅海

從思維意識層面看，多數省酒面對疫情事件的反應是差強人意的。之前行業流行一句話，疫情將所有品牌強行拉到了同一個起跑線上。意思是，你出不了門，大對手、小對手同樣出不了門；你的酒送不到終端，所有酒企的酒同樣送不到終端；你找不到消費者，所有人同樣找不到消費者。但是疫情是什么？是新的規則、新的嘗試。能夠第一時間做出反應、第一時間做出調整、第一時間搶奪資源的酒企，都掌握了先機。不用擔心疫情后電商會怎樣，不用管“云營銷”會怎樣，不用管疫后消費者有沒有錢，也許，疫情期間誰第一時間走近一點、靠近一點消費者，誰就擁有了更多先機。

必然是新的機遇！無數酒企或是被動，或是無動于衷，或是跟風。

從驅動邏輯層面看，多數省酒或大區域酒企的驅動邏輯仍然是營銷，仍然未升級。一線酒企看價值和品牌，省酒看營銷和服務，區域酒企看特色和差異化，這一傳統邏輯仍然未有本質變革。疫情期間，省酒或大區域酒企更是有優勢不明顯的征兆。筆者認為，多數省酒的業績驅動本質仍然是營銷驅動模式，其核心優勢仍然是營銷力大于品牌力、品牌力大于價值力，疫情又使得依靠營銷驅動優勢的省酒出現短暫性失靈癥狀。反過來，與一線酒企相比，省級酒企的價值感和品牌影響力仍然相對較弱。

為什么提及省酒的時候連帶著提及大區域酒企？主要是考慮到，大區域酒企的很多內在驅動力和省酒一樣或者類似。換句話說，省酒和大區域酒企存在著同樣的營銷邏輯、驅動引擎、業務模式等。

從消費層面看，大眾檔位是紅海中的紅海，質量化低下加速。整體上說，這也是省酒、小區域酒企疫情后恢復過慢、過難的原因之一。因為多數省酒仍然在大眾檔生存、競爭、徘徊，因為大眾檔白酒整體需求斷檔（春節檔被蒸發，銷量預期損失殆盡）、需求驟停（宴席、大眾禮品和聚集性消費減少）、剛需越來越不明顯（不是必須必選項目），所以說大眾檔位已成紅海，甚至是紅海中的紅海。

原因有很多，主要是受疫情影響、受消費升級加速等造成了大眾檔位競爭進入區域內的淘汰賽，原來有10個檔位的變成3～4個檔位，原來有無數個品牌在此競爭的只留下了二三個，結果是只有幾個品牌或者幾個產品可以在區域市場（或大區域市場）相對量大的存活，保持原有的業務量不下滑。

大眾檔位不是不能做，而是競爭更加白熱化。

搶奪、占位仍是省酒的必修課

一個問題和答案并存的話題，大亂必有大機遇，掌控困難便是掌握規律。一個關于省酒新機遇與挑戰的判斷，就是做更高級別的省酒，其區別在于做更高的表達，是省酒量級酒企的自制增長模型！如進軍高檔位，做現在沒有做過的檔位，或可增長；進行主動性的進攻，搶奪省會新的片區或渠道，或可增長；進行質量化營銷管理，做更有價值的產品、品牌，或可增長；進行疫后資源的再次搶奪，抑或可增長。

不斷地做新的表達，做更美麗的進化的省酒才更有氣質。仍然有很多酒企將品牌理解為廣告，將促銷理解為營銷，將過去理解為成功。我們需要相信規律、相信專業、相信系統，只有不斷地研究消費者、研究市場規律，才能讓省酒更好地站住腳。不要說以前的成功，那很可能是剛需時代的唯一選擇成就了你，是行業擴展推動你被動式地向前增長。因為沒有人喜歡老、舊、低、劣，消費者更不會為你的一成不變買無數次的單。

不斷挑戰自己的價格天花板，打開自己的價格邊際（或是嘗試）的省酒才更有價值。這里不過多地強調區域次高端酒的意義和戰略重要性，需要重點說明一下，企業必須行動了。新的格局在潛移默化中形成和強大，很早以前，區域次高端的區間是100～150元，那時候大多數人還在消費20～30元價位的產品。后來區域次高端升級到了200～300元，無數酒企還在死磕80～90元價格帶。現在區域次高端打開了，很多區域實現了400～800元價格帶，還有的區域更高，搶奪、占位仍然是省酒的必修課。

不斷地主動去搞事情、搶新的地盤、成為話題中心的省酒才更容易搶奪對手的銷量。目前是進軍全省、二次覆蓋省會、再次攻城略地的最佳時間，更是省酒擴大營銷投入的最佳時間。現在同樣是，將自身打造成省酒領袖、領軍占位機遇的最佳時間。

沒有誰一生下來就什么都會、什么都精，只不過后來找到了正確的規律，搶奪就是當下新競爭的本質。當下是信息時代、寸屏經濟、網紅潮流、粉絲數據，沒有聲量的企業是酒香的深巷，疫情更是給了有企圖心的省酒、希望更上層樓的省酒一個機會。這是省酒的保級競爭，更是省酒的升級競爭。

利用創新提高效率創造稀缺性

不斷地去追求更高質量的發展，進行深刻的組織革命的省酒才可能追求美好的未來，外部的營銷和內部的管理同樣經歷著變化和升級。當一個省酒執行標準化的同時，其更應該考慮更高層次的差異化挖掘，才是進行更高質量的追求，要不然永遠無法突破，因為其永遠活在自己的井里。所以，省酒的高質量發展是自我突破、自我革命，是內部進化論，而并非一味地考核銷量、考核結果、考核收入。

不斷地系統化、標準化、再系統化、再標準的高緯度升級，才是省酒急需的內在突破口。補齊漏洞、提煉自身、強大自己，是為了再次打破現有的安逸和格局。只有這樣，每個人、每個環節、每個部門、每個市場乃至每個企業才能發展，才有可能實現省酒向一線的突破，區域名酒向全國名酒的突破，向老企業、老名酒、老領袖的突破等。

其實，能夠成為省酒本身就已經很強大了，誰也不一定是誰的老師，誰也不一定比誰強多少。這世界上本就沒有那么多的新事物，都是老規律的新表現，所不同的是，考驗的是每一次競爭的資源搶奪、頭把交椅、更高質量的實力體現和更有價值的稀缺能力。這就是疫情后、新環境下、競爭需求的省酒必修課。