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戰略定位基于戰術，戰術動作的實施基于體系的配稱。不能踐行的戰略只能稱之為空想，戰略本質在于找準方向、構建核心競爭力，核心競爭力的構建在于體系的配稱，體系的配稱在于圍繞戰略的建立與運行。

理論總是空洞而乏力的，下面筆者將以徽酒中的“黑馬”宣酒的戰略實踐來探尋區域性白酒企業應該如何構建符合自身的戰略，如何圍繞戰略而匹配體系，通過體系的匹配實現戰略的有效落地實施。

第一階段2005～2007：“立足宣城”，務實前行

在2005年之前，宣酒只是個百名員工、年銷售額800萬元、年產量600千升頻臨破產的地方國營酒廠。在2004年底經歷改制，由李健團隊以1640萬元競拍收購。在收購之初，宣酒可謂一窮二白，當時宣酒面臨的首要問題是如何解決生存立足，此時“立足宣城”不能稱為戰略，只能稱為基本訴求。當時，酒店“盤中盤”理論剛剛構筑成型，主流品牌紛紛以“盤中盤”模式鏖戰市場核心終端。

宣酒在底蘊不足與資源有限的條件下，圍繞著“立足宣城”的基本訴求，務實地對各方面體系做出定位并有效實施：在市場與渠道選擇上著重于側翼——廣大縣城、鄉鎮，競爭薄弱的流通渠道；在品牌構建上著眼于區位——“宣城特產”；在產品結構上著手于中低端——星級貢；在市場推廣上著力于打造企業社會效應——慈善捐贈，公共事件參與；在組織構建上繼承其商貿公司前身的基因——充分下沉、扁平化。

三年生聚，宣酒憑借務實的體系建設，憑借著比別人“做的多一點”，成功將本土市場打造成了穩固的根據地，立足之地穩固之后，宣酒有更進一步的發展訴求，開始了三年籌謀之路。

第二階段2008～2011：板塊化擴張、構建戰略制高點市場

自2008年開始，宣酒著手謀劃并實施“江南板塊”構建，結合宣城的區位優勢，構筑“蕪湖、常州、湖州、黃山”加“宣城”的“4+1”市場戰略，在此過程中，宣酒對各方面配稱體系的定位進行了梳理：堅持市場與渠道選擇上側重于廣大縣城、鄉鎮，即競爭薄弱的流通渠道；在品牌定位上由“宣城特產”進一步提升為“江南美酒”；在產品結構上導入年份酒系列中檔產品；在市場推廣上向品牌效應傳播傾斜；在組織構建上引進行業優秀人才以及院校畢業生作為儲備力量，組織的管理由激勵向關鍵指標考核方式轉變，組織管理向規范化提升。與此同時，宣酒大力投資基礎設施建設，擴大產能、提升釀造能力、發展科研水平，打造品質、品牌核心價值支撐體系。

2009年末，宣酒飲馬長江登陸合肥省會戰略制高點，當時酒店盤中盤營銷正逐漸走向沒落，流通渠道正在崛起。在當時的合肥市場中檔價位段的霸主為迎駕銀星，迎駕銀星由于口子窖的提價、高爐家的衰落，在中檔價位段形成品牌真空的時機，憑借其多年扎實的市場基礎工作，對終端形成牢固的掌控力而迅速成功補位，實現中檔價位段霸主的地位。種子酒憑借醉三秋與柔和種子兩個系列產品以挑戰者的姿態，與迎駕在酒店渠道展開瘋狂的資源爭奪戰。宣酒一如既往地避開主流戰場的爭奪消耗，專注于流通渠道的運作，在2011年便實現了流通渠道單渠道銷量突破1.5億。在此過程中，宣酒的戰略定位初步成型。

第三階段2012～2015：戰略實踐——精細化、標準化、極致化

2012年開始，宣酒確立了“中檔白酒領導者”的戰略定位，在此戰略定位下對其戰略體系進行了系統化的建設。

品牌策略：構建“小窖釀造”的核心價值，實現品牌傳播“三運動”

中檔白酒的品牌價值核心——以“小窖釀造”差異化的獨特定位，來定位品牌的核心價值，以遺址考古發現、建立小窖工藝研究中心、工藝申報非物質文化遺產等一系列的措施，系統性地建立核心價值支撐體系。以“小窖釀造更綿柔”的訴求來實現品牌核心價值向客戶體驗價值的轉化。品牌核心價值的構建，需要長期而系統的傳播來實現品牌對消費者心智的占領，宣酒以四正原則的精準定位——在正確的時間、正確的地點、正確的人、傳達正確的信息；通過三大運動的方式來實現品牌的長期而有效傳播——產品運動、廣告運動、公關運動。

A、產品運動：產品品牌化，品牌元素簡單有效，產品最大化承載品牌基因；產品做到“隨處可見，到處可買，無處不在”。

B、廣告運動：年復一年地開展“宣酒為什么這樣紅”“安徽連續N年最暢銷年份酒”等專題宣傳，以印發手冊、售點個性化物料輔助并輔以新聞媒體專題報道，成功實現售點與媒體的銜接，事件與靜態傳播的結合；通過“節點放量”的傳播技巧，提升傳播的經濟效益的轉化；邀請“探索與發現”欄目制作“宣酒探秘”的宣酒小窖工藝專題紀錄片；在傳統高空媒體組合投放廣告之外，更加注重社區廣告傳播的投放。

C、公關運動：長期而系統地開展消費者、客戶回廠旅游，充分體驗宣酒小窖釀造文化；宣酒在參與各種事件活動之外，積極地策劃、組織、主導開展各種親民公共事件活動，如黃梅戲進社區，周立波進合肥等；地面頻道新聞采訪現場的植入廣告等。

市場策略：知戰之地，而后求勝

領導者地位的本質是市場份額占有率第一，在極致競爭的市場環境下，份額來自于何方？宣酒定位于“來自競爭對手的手中”。因此，宣酒以商戰的思維，貫穿其整個營銷動作始終——鎖定競爭對手，向鎖定的營銷對手宣戰，搶奪競爭對手的份額。當時，宣酒的主要競爭對手有迎駕與種子兩家，宣酒首先鎖定了迎駕并對其占據優勢的皖南區域發起全面進攻，因當時迎駕希望借助生態年份酒切入中檔酒價位，對于迎駕銀星采取了政策收縮強行提價，推廣與傳播停滯，全部資源向生態年份酒傾斜。

由于當時隨著消費的升級，中檔白酒市場份額總體在放大，迎駕在宣酒與種子酒崛起的兩年時間里，銷量增長幅度有所趨緩，并沒有出現下滑，因此對形勢變化沒有直觀的感受，最終形成了“溫水煮青蛙”效應。且迎駕的營銷體系基于酒店盤中盤模式構建，對市場反應嚴重滯后。

而種子雖然雙品牌運作，但總體銷售基數龐大，資源支配能力強大，戰術反應迅速且兇猛。基于此，宣酒首先選定迎駕優勢地位市場，以四倍兵力原則，以快打慢，迅速攻克馬鞍山、安慶、蕪湖等皖南重鎮，以此建立區塊效應逐步蠶食皖南市場。而面對皖北市場，則持謹慎態度，要求市場基礎工作做扎實，不追求銷量大幅增長，對皖北市場的各項指標有著嚴格的節奏把控。

渠道策略：

精細化、標準化體系構建

精細化、標準化的營銷體系建設，宣酒在合肥市場開拓期間摸索了一套完整的精細化、標準化市場運營模式。

A、精細化：首先是市場分級，市場的分級摒棄傳統意義上的根據地市場、戰略市場、側翼市場等分級結構，而是對市場運作時期的分級，分為導入期、成長期、成熟期三個階段，制定相應的市場策略，合理規劃相應的市場投入。

其次是渠道分級，在上一級的分級前提下，排序渠道運作主次順序，在不同的時期采取不同渠道運作標準。第三是終端分級，在上兩級分級的前提下，對終端根據位置分布、店面形象、運營特點、銷售能力的規律發現與分析，從而根據企業自身情況整體考量對終端進行細致分級。通過分級運營管理，才能有的放矢，根據終端類別不同，根據市場發展階段合理有效的分配資源投入，令終端的品牌效應與銷售效應得到最大化的發掘。

B、標準化：在此所言標準化并非僅僅單純指管理及職能標準化，而是全方位建立標準化運營指標。

首先市場分級標準化指標：對應著在市場各個不同階段的各項要求指標，主要有有效終端界定、網點開發率、生動化陳列覆蓋率、生動化氛圍營造覆蓋率、門頭店招覆蓋率、品牌高空和媒體傳播投入項目及數量、節點及促銷額度、人員配備節奏等量化指標，各個階段具有時間限定，需要在限定時間內完成各項量化指標，不同的階段量化指標數值是不同的。

其次是終端分級標準化指標：終端分級標準化指標主要依據終端分布位置、經營特點、店面形象、銷售能力等因素分析歸類，大致可以歸為三級，每一級所對應的指標不同。主要有門頭制作、生動化陳列類型及陳列簽訂時間（因生動化陳列支付費用）、生動化氛圍制作項目、客情維護辦法、銷售獎勵方式與額度等量化指標。每一級的量化指標包含項目指標與費用指標，以生動化陳列與生動化氛圍制作項目為例，二級客戶需規定要求最少整柜陳列一組簽訂一年、常規地堆一組簽訂半年、硬質門頭安裝、店內生動化項目最少3～5項等。

以上是標準化的核心，其他尚有諸如品牌形象傳播標準、渠道業務操作標準等企業常規輔助工具，就不一一贅述。通過終端分級、渠道分級、市場分級等等各項量化指標的建立，宣酒才能精準、有效地控制市場投入費用，終端才能呈現出有序的標準、規范、統一的品牌傳播表現，宣酒的市場運營才具備了可操作性、可復制性，實現市場的迅速擴張。隨著外勤管理軟件的導入，更是增強了標準執行的可視化，使得其精細化、標準化向極致化蛻變。

資源策略：聚焦聚焦再聚焦

資源聚焦、產品聚焦、市場聚焦。宣酒小而強的秘訣在于聚焦——資源聚焦于品牌一個點，品牌聚焦于一個單品，單品聚焦于一個價位，聚焦于一個局部市場（選定市場），聚焦于一個市場局部（渠道）。

取得成功或許會有偶然性，然而，取得非凡的成就，必定有過人之處，以上只是宣酒飛速成長的冰山一角，他還有著許許多多與眾不同之處有待研究與解讀，尤其是其在企業管理理念、企業文化塑造方面更是有著獨到之處。