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2017年一季報顯示，金徽酒股份有限公司實現(xiàn)營業(yè)收入4.62億元，凈利潤同比增長23.01%，此前2016年度金徽酒業(yè)營業(yè)收入達到12.77億元。

這樣的成績在中國酒業(yè)之中雖然不能位列一線，但對于偏居西北、在10年前一度瀕臨破產(chǎn)、年營業(yè)收入僅有8000萬元的金徽酒而言，可謂浴火重生。

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日前，金徽酒股份有限公司董事長周志剛在接受采訪時，誓言要將金徽酒打造成為西北地區(qū)最為強勢的白酒企業(yè)。

在周志剛看來，金徽酒能擺脫困境、逆襲成功，與其合理的戰(zhàn)略、適宜的機制、以人為本的理念不無關(guān)系，未來金徽酒要持續(xù)做強做大，同樣離不開這三者的支撐。

遠交近攻，占據(jù)甘肅市場半壁江山
 

曾一度制定全國化戰(zhàn)略的金徽酒，如今主動將目標調(diào)整，誓言要做西北地區(qū)濃香最強品牌。

董事長周志剛坦言：“通過2010～2013年這幾年的探索，我們認為原先的方案不現(xiàn)實，高舉高打的時代已經(jīng)過去了!”

周志剛表示，金徽酒將以搶占甘肅白酒市場50%的份額為目標，以遠交近攻為發(fā)展戰(zhàn)略將品牌滲透至全國，發(fā)揮地域優(yōu)勢以質(zhì)取勝。

根據(jù)調(diào)研，甘肅白酒市場容量約為55億元，市場競爭十分激烈，金徽酒的目標是首先成為甘肅第一品牌，市場占有率超過50%，即在甘肅本土市場的銷售額達到25億元～30億元。

與之對應(yīng)的則是，2016年金徽酒銷售額為12.77億元，其中甘肅市場占比為92%。這就意味著，金徽酒要成為甘肅第一品牌，至少要做到2016年營收的兩倍多。

如何實現(xiàn)營收翻番，周志剛表示，金徽酒在戰(zhàn)略上將采取“遠交近攻”，即通過與外省大商的合作，開拓域外市場;而在本省，則要盡可能以品牌識別度以及產(chǎn)品質(zhì)量形成擠壓式的增長，實現(xiàn)金徽酒市場擴容。

在甘肅省內(nèi)市場，除金徽酒以外，還有青稞、伊力特、西鳳酒等頗具競爭力的白酒品牌，值得一提的是，這幾家企業(yè)在甘肅市場戰(zhàn)略布局相似、產(chǎn)品定位相近，相互制約彼此。

地緣優(yōu)勢是金徽酒在省內(nèi)市場甩開其他競爭對手最大的資源優(yōu)勢。

在周志剛看來，金徽酒的產(chǎn)地甘肅徽縣地處西北唯一的長江流域，金徽酒廠位于嘉陵江上游，具有生產(chǎn)濃香型白酒得天獨厚的條件，地域和生產(chǎn)環(huán)境保障了產(chǎn)品品質(zhì)，也為金徽酒開拓發(fā)展西北市場提供了便利條件。

此外，甘肅同時與陜西、寧夏、青海、內(nèi)蒙、新疆等西北、華北省份直接接壤，相比其他競爭對手，在文化、運輸?shù)戎T多方面占盡地利之便，成為金徽酒向其周邊市場輻射的天然條件。

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，保障高效運營

近年來，業(yè)外資本頻頻進入酒業(yè)，其中不乏資本巨頭、工業(yè)巨頭，但成功者卻寥寥無幾。從有色金屬業(yè)切入酒業(yè)的周志剛，則塑造了一個成功的范例。

從2006年正式接手金徽酒，到2016年成功實現(xiàn)上市，董事長周志剛最為滿意的是為金徽酒建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。

“兩個問題解決了，企業(yè)就可以實現(xiàn)發(fā)展。”周志剛總結(jié)說，其一為企業(yè)機制問題，其二為人才和團隊建設(shè)問題。

最初接手之時，周志剛并未對金徽酒抱有過高期望。在他看來，接手金徽酒，更多是出于社會責(zé)任，在于“盤活企業(yè)、解決當(dāng)?shù)芈毠さ纳顔栴}”。

正式入主金徽酒后，周志剛親任總經(jīng)理，斥巨資解決先前企業(yè)欠款問題、恢復(fù)供應(yīng)商合作，再從濃香龍頭五糧液中挖來技術(shù)團隊，解決質(zhì)量問題，同時大力整頓廠區(qū)環(huán)境。2007年，金徽酒就投入了上億元，從植樹綠化、廠房改造等全方位開展廠區(qū)環(huán)境整治。

這些只是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)條件，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立成為金徽酒快速發(fā)展的重要保障。

“所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，建立現(xiàn)代企業(yè)治理運營機制”——按照這一理念，大股東亞特從不干預(yù)酒廠生產(chǎn)經(jīng)營，只負責(zé)財務(wù)投資與審計，而熟悉酒業(yè)、了解市場的現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人則沖在前面，為金徽酒快速發(fā)展貢獻心智。

以人為本，給人才最優(yōu)質(zhì)的平臺

“以人為本”被諸多企業(yè)奉為圭臬，但是如何將這種理念深入貫徹到企業(yè)的日常工作之中，卻成為先進與落后企業(yè)的分野。

所幸的是，即便在地理上偏居一隅，但金徽酒顯然打破了地域的藩籬，也破除了諸多西北企業(yè)在用人制度上頑固而陳腐的慣性。

已成功在滬市上市的金徽酒，其管理團隊70%非甘肅本省人，且已經(jīng)實現(xiàn)了年輕化：高管之中有2名為80后，此外已經(jīng)有90后躋身企業(yè)中層崗位。

“我們在技術(shù)、銷售上大膽啟用外來人才，最大限度激發(fā)企業(yè)活力。”周志剛認為，這樣金徽酒與其他西北企業(yè)在人事上家族式、本地化的風(fēng)格特征形成明顯的不同，處處以能激發(fā)活力為本。

負責(zé)甘肅本省市場的營銷總經(jīng)理王棟，在亞特入主金徽酒之時僅有27歲，位居部門副經(jīng)理之職，資歷與職位均不突出，但憑借著對本土市場的充分把握和對營銷的精準運用，獲得越級提拔，很快獨當(dāng)一面，成為金徽酒在本土市場崛起的重要操盤者。

曾在盛初咨詢歷練數(shù)年的廖結(jié)兵，以其理念之新、營銷之長為金徽酒所看重，以并不占優(yōu)的年齡資歷進入金徽酒高管之列，掌控著攻略省外市場的重任。

對基層員工，金徽酒同樣提供“最好平臺”，著力解決職工的后顧之憂。從全員免費就餐到通過工會救助困難職工，設(shè)立“金徽正能量基金”參與企業(yè)幫困，真正貫徹了“以人為本”的理念。

“金徽酒的員工一日三餐全部免費，盡管獨立食堂一年需要補貼幾百萬，但這是企業(yè)向上的根本。”周志剛說。“你把人的后顧之憂解決了，把人的積極性調(diào)動到最大化。大家把這當(dāng)做家了，他工作起來就由被動變主動，帶著激情工作的話那就潛力巨大了。”

周志剛說，當(dāng)初他以業(yè)外資本的身份進入酒業(yè)，曾廣受質(zhì)疑，很多人并不看好金徽酒的前景，但在解決了企業(yè)機制與人才團隊建設(shè)問題后，金徽酒的發(fā)展進入快車道，也為今后戰(zhàn)略的實現(xiàn)奠定了堅實的基礎(chǔ)。

從10年前一度瀕臨破產(chǎn)、年營業(yè)收入僅有8000萬元，到如今年銷售額突破12億元，金徽酒的成功逆襲成為白酒業(yè)進入深度調(diào)整期后的一個靚麗風(fēng)景線，也讓諸多目前尚掙扎在生死線上的白酒企業(yè)看到了發(fā)展的希望之光。