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構(gòu)建適應(yīng)未來的營銷體系

在組織架構(gòu)與運(yùn)作體系上，21大戰(zhàn)區(qū)組成的扁平化、精干化的營銷單元將取代之前“公司——七大營銷中心——省區(qū)”這一舊有層疊機(jī)制。

在營銷改革工作會(huì)議上，五糧液公司方面強(qiáng)調(diào)，將以組織創(chuàng)新支撐戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，持續(xù)推動(dòng)總部橫向?qū)I(yè)化、區(qū)域縱向扁平化，實(shí)現(xiàn)對市場的精耕細(xì)作和快速響應(yīng);持續(xù)推動(dòng)事業(yè)部模式運(yùn)作，推動(dòng)平臺模式共享提效，推動(dòng)建立市場化用人機(jī)制。

這一體制變革舉措早有預(yù)兆。2018年五糧液第二十二屆1218共商共建共享大會(huì)上，五糧液集團(tuán)公司黨委書記、董事長李曙光表示，2019年，是五糧液“構(gòu)建適應(yīng)未來競爭的現(xiàn)代營銷體系”的開篇之年，是五糧液集團(tuán)公司突破千億的關(guān)鍵之年，在集團(tuán)整體銷售保持兩位數(shù)增長的同時(shí)，更要提高發(fā)展質(zhì)量。

在2019年1月30日舉辦的五糧液集團(tuán)(股份)有限公司2018年度工作總結(jié)表彰大會(huì)上，李曙光要求，2019年要著力做好8方面重點(diǎn)工作，其中有兩個(gè)方面涉及營銷體系改革，一個(gè)是要從產(chǎn)品體系、品質(zhì)、現(xiàn)代營銷體系、品牌傳播四個(gè)方面強(qiáng)化品牌大建設(shè)，實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值強(qiáng)勢回歸;另一個(gè)是加大混改、三項(xiàng)制度等改革力度，推動(dòng)公司全面深化改革。

現(xiàn)代營銷體系建設(shè)和推動(dòng)公司深化改革的號召很快落到了實(shí)處，自2月18日“營銷改革工作會(huì)議”后，市場紛傳五糧液戰(zhàn)區(qū)制已經(jīng)基本鋪開，這意味著在營銷體系改革方面，五糧液已經(jīng)開始快馬加鞭。

僅僅10天后，2月28日，五糧液在北京召開營銷戰(zhàn)區(qū)經(jīng)銷商工作會(huì)議。這意味著五糧液營銷方面，戰(zhàn)區(qū)制已經(jīng)成型。

五糧液集團(tuán)公司副董事長、股份公司常務(wù)副總經(jīng)理鄒濤，五糧液股份公司總經(jīng)理助理、系列酒公司董事長徐強(qiáng)出席了這次會(huì)議，此外，還有公司職能部門相關(guān)負(fù)責(zé)人、北京市場100余位經(jīng)銷商代表參加了會(huì)議。

會(huì)上，鄒濤代表公司傳達(dá)了2月18日營銷改革工作會(huì)精神，從產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、團(tuán)隊(duì)四個(gè)維度對營銷工作做了要求、部署。五糧液華北戰(zhàn)區(qū)市場總監(jiān)杜強(qiáng)、北京營銷戰(zhàn)區(qū)總經(jīng)理吳頌陽就落實(shí)五糧液營銷組織變革、2019北京市場營銷工作等進(jìn)行了講解、介紹。

通過此次會(huì)議，讓諸多經(jīng)銷商對此輪營銷改革有了更深刻的理解，也對五糧液的未來更具信心。

據(jù)了解，北京營銷戰(zhàn)區(qū)經(jīng)銷商工作會(huì)是2月18日營銷組織變革后的首個(gè)戰(zhàn)區(qū)經(jīng)銷商工作會(huì)，其他營銷戰(zhàn)區(qū)經(jīng)銷商工作會(huì)將陸續(xù)召開。

五糧液力補(bǔ)營銷短板

這次營銷體系改革，被五糧液自身視為“補(bǔ)齊短板”的必要舉措，也被看作是用數(shù)字化賦能傳統(tǒng)營銷的一種改革。

此前在2018年的1218大會(huì)上部署五糧液集團(tuán)公司2019年工作的時(shí)候，李曙光就強(qiáng)調(diào)，要用“補(bǔ)短板、拉長板、升級新動(dòng)能，搶抓結(jié)構(gòu)性機(jī)遇，共享高質(zhì)量發(fā)展”的方式來提高發(fā)展質(zhì)量。

何謂“短板”?李曙光坦承，五糧液目前在渠道、組織、系列酒、機(jī)制四方面存在一定的短板。而其中的渠道短板、組織短板、機(jī)制短板，成為五糧液推動(dòng)“營銷改革”的重要緣由。

補(bǔ)渠道短板的核心就是控盤分利。李曙光強(qiáng)調(diào)，控盤分利將是五糧液實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值提升和渠道利潤穩(wěn)中有升的核心保證，也是未來營銷模式變革的堅(jiān)定方向。

組織短板則通過做好組織市場化、管理扁平化、職能專業(yè)化，打造出一個(gè)以市場為驅(qū)動(dòng)的平臺型組織，面向市場優(yōu)化資源分配，提高響應(yīng)速度，激活員工活力。

機(jī)制短板，則需要嚴(yán)格遵循市場價(jià)值規(guī)律進(jìn)行變革，推出適合市場規(guī)律，符合市場規(guī)則，匹配渠道需求的政策機(jī)制。緊抓政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性，堅(jiān)定經(jīng)銷商和市場信心。

落實(shí)到2019年的營銷改革上，原有的七大營銷中心下轄省區(qū)市場的體制，變?yōu)橐?1大營銷戰(zhàn)區(qū)為主體的模式，即“推動(dòng)總部橫向?qū)I(yè)化、區(qū)域縱向扁平化”，以“實(shí)現(xiàn)對市場的精耕細(xì)作和快速響應(yīng)”。

五糧液新的營銷戰(zhàn)區(qū)模式，以省區(qū)為基礎(chǔ)，根據(jù)市場覆蓋范圍、物流、競爭態(tài)勢等因素綜合考量，形成以一省或多省合一的營銷戰(zhàn)區(qū)，與此同時(shí)，將原本屬于營銷中心的決策機(jī)制下沉到營銷戰(zhàn)區(qū)、將調(diào)度與物資配給權(quán)力下放到營銷戰(zhàn)區(qū)，從而能夠?qū)κ袌鲎兓焖夙憫?yīng)，也能夠依據(jù)本戰(zhàn)區(qū)實(shí)際情況加以精耕細(xì)作。

這樣改革的效果是，將減少?zèng)Q策與執(zhí)行層級、將戰(zhàn)斗前端下沉、營銷體系更為扁平化，更能精確適應(yīng)市場形勢。在整合強(qiáng)大的品牌力，將發(fā)揮出大大超出以往的營銷效能。

與此相配合的，則是終端“百城千縣萬店”工程的推進(jìn)和數(shù)字化的賦能，即以終端為載體，以品牌體系、渠道體系和團(tuán)隊(duì)體系為支柱，以數(shù)字化供應(yīng)鏈、全渠道互聯(lián)網(wǎng)營銷、大數(shù)據(jù)營銷決策為主體，打通產(chǎn)供銷環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)向現(xiàn)代營銷轉(zhuǎn)型。