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　　攜業外資本而來的白酒經銷商往往在原本涉獵的行業里是區域網絡市場的擁有者，有著自己的銷售網絡，資金實力雄厚，希望乘白酒行業快速發展之機，發展成為“霸主”。現實是，當他們正努力學習并適應成為新生代白酒經銷商時，白酒行業已告別十年輝煌期，開始進入增長放緩階段。新形勢下業外資本經銷商如何應對白酒事業？
業外經銷商的“前世今生”
    　實際上，業外資本一直在進入酒行業，而這兩年最為活躍，比如最突出的是聯想控股的進入。但這些業外資本進入的是生產企業，進入的方式多為控股或并購，進入流通環節的并不多。隨著團購對酒類銷售的拉動作用越來越明顯，業外資本直接進入流通環節，成為經銷商的也越來越多。他們依靠豐厚的資本做支撐，以強大的人脈資源為依托，能迅速打開市場，形成銷量。
    　通常，業外經銷商的構成主要有兩大類，一是“政”，二是“商”。前者是擁有行政人脈資源的人，他們的涌現和團購渠道的崛起有著必然的聯系。他們出面做酒商或者開煙酒店，利用自身的人脈圈進行白酒銷售。后者就是商人，準確的說是外行業的商人。比如，做外貿的、做房地產的或者是做醫藥的。“外行”商人的優勢在于，他們自身就是一個龐大的消費群，因此自銷占很大的比例；他們有敏銳的嗅覺，能及時發現商機，能夠將行業外成功經驗借鑒到白酒行業操作中。當前形勢下，團購渠道操作受阻，對于政府背景的團購經銷商沖擊較大；而對于經營傳統渠道的“商家”出身的經銷商沖擊相對較小。
業外經銷商別走“彎路”
    　經銷商要想取得成功，不能說沒有機會，但成功的難度肯定會很大。尤其對于業外資本的經銷商，其本身不擅于操作白酒品牌，知名度和美譽度較低，選擇優秀的制造商，選擇對的產品更是尤為重要。如何吸引優秀的制造商達成合作的關系呢？很多業外經銷商存在著很多誤區。
    　誤區一：以為資歷和經驗就是王道。在快消品行業里，白酒因有其獨特的文化內涵和特定場合的使用，跟其他快消品有很大不同。持有業外資本的經銷商往往具有頑固的固有思維，拿之前的操作經驗和思維方式去做營銷。其結果往往是慘敗的，不僅白白損失了營銷費用，也讓制造廠商對其失去了信心。
    　誤區二：以為資金實力決定勝敗。當業外經銷商用錢砸向渠道時，當渠道成員在愉快地數著鈔票的同時，經銷商已經占據了渠道的貨架和倉庫。資本當然可以改變勝利的天平，但有錢就一定能夠渠道為王嗎？有一定的資金實力當然是制造商選擇經銷商的必要條件，但這只能說明經銷商有付款能力和向下線客戶賒銷的資本。一些本身做市場能力很強的制造商，他們更關心是經銷商能否按照他們的思路和要求踏踏實實做好區域市場。
    　誤區三：以為客戶多、靠關系可以賣好酒。若是簡簡單單想靠個人面子賺點錢，是可以嘗試去做的；但是要想做強做大，就必須遵循酒水行業營銷的規律。另外，客戶多固然是好事，但如果較為分散就不利于經營區域市場，對于價格的把控也會是制造商擔心的問題。另外，靠關系賣酒，需要投入費用。長此以往，商家無法支撐，便急于退出，以低價傾銷、低價竄貨等方式迅速把產品變現，從而擾亂了市場秩序。
給業外經銷商“指路”
    　白酒行業激烈的競爭以及大量的同質化產品涌入市場是造成經銷商日子難過的重要原因，經銷商的生存環境急劇惡化，生存和發展的空間越來越小了，出路在哪里呢？
    　針對當前經濟大形勢和酒類行業面臨的嚴峻挑戰，筆者最近提出了“三個回歸”和“三個下沉”的酒類營銷思路。“三個回歸”就是要回歸傳統渠道、回歸消費者、回歸品質。在當前形勢下，團購渠道操作受阻，酒店渠道銷售功能進一步弱化。因此，下一步要重新轉到傳統渠道，同時將重心轉向與消費者接觸點的層面上。“三個下沉”就是渠道下沉、網絡下沉、市場下沉。酒類營銷競爭激烈，因此要求對渠道有更細致的操作，將渠道做深做細，同時聚焦縣級市場和文章來源華夏酒報鄉鎮市場。
    　不管對于廠家還是業外資本經銷商，這樣的操作思路同樣具有重要意義。以此為思考出發點，對于業外資本經銷商，筆者提幾點具體建議。

掘取優質廠家的“第一桶金”
    　選擇一個賺錢的產品，選擇一個優秀的制造商，并積極尋求廠家的全力支持，包括市場支持，人力支持等，對于業外資本經銷商起步階段尤為重要。縱觀白酒行業內成功的大經銷商，他們代理的品牌幾乎都有著優良的“老八大”基因，都是從優秀的制造商那里獲得了市場的第一桶金，“金六福”、“商源”、“新星”、“天駒”的出現，正散發著迷人的商業氣息和偶像魅力，影響著一批又一批的經銷商試水酒海泛舟。

牢牢掌控渠道才是硬道理
    　團購渠道受阻，應對渠道變革，經銷商必須回歸傳統渠道，調整產品結構。在經銷商代理的產品中，應注重選擇最有力的拳頭產品進行打造和形象推廣，切入區域市場主流競爭價位，聚焦縣城和鄉鎮市場，控制核心渠道（酒店、商超等）。同時，要摒棄“個體戶”，“批發商”的傳統觀念，積極配合廠家開拓市場；廠家鑒于人力和財力投入的短板，需要扶持有精耕意識和能力的重點經銷商。能夠真正獲得廠家認可的，將屬于那些對渠道的現在和未來的掌控能力較強的經銷商。
    　陜西天駒商貿有限公司，自2000年7月開始運作“口子窖酒”開始，到2004年已經在西安市場直接掌控700多家酒店及1000多家商場超市。其對西安市場的酒店、餐飲終端的渠道掌控力，是取得西安市場成功的先決條件。

由核心團隊穩定渠道網絡
    　新時期的經銷商，即使是經營較好的夫妻店模式也需要提升。經銷商業務遠不止于賣酒，終端客情關系、終端生動化、促銷活動執行等一系列組合動作才能讓經銷商提供更多的延伸服務，培養品牌美譽度。經銷商要通過核心團隊的建設來穩定渠道網絡，實現銷售網絡下沉，更有效控制終端。

自建經銷商“完美”品牌
    　就目前整個經銷商群體而言，真正從傳統意義上的批發商，過渡到以市場、營銷、管理為核心工具的“經銷商”很少，即使是有一部分經銷商實現了自我轉型，但轉的只是部分市場經營行為而已，而要達到意識和經營方式上的徹底改變，只能通過品牌化生存。
    　任何經銷商都不可能一開始就成為品牌商或者行業領導者。因為成就一個品牌，需要一段過程積累，包括資本、市場經驗、人才資源、網絡優勢等等。對于現階段的經銷商而言，依靠快速分銷產品來積累資本、經驗和建立網絡優勢等，是一個必然的過程。
    　華澤集團即在買斷經營時期，抓住了時代的機遇，踏上了“五糧液品牌買斷”的版圖，憑借福文化的有效傳播，在全國區域市場上的渠道科學規劃下，收獲意想不到的“金玉滿盆”。從“華澤”的整個價值鏈來看，已經幾乎涉足到酒水行業的所有領域。從制造商到品牌商，從品牌商到代理商，從代理商到終端商，“華澤”圍繞酒水行業商業模式進行了系統化的變革。華澤的成功，就是白酒經銷商運營定位升級的成功。
    　這是一個最糟糕的時代，但也有可能是最好的時代。困難和機會并存，這是整個行業處于洗牌階段最大的特征。業外資本到底要不要進入白酒行業，首先要想清楚；踏足以后期待全身而退，可能不會那般輕松。成長是一場蛻變，除了應對，別無他法。
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