曾經備受業界推崇的酒業連鎖模式如今卻遭遇著現實最嚴峻的挑戰。最初業內對這種模式都抱有美好的設想，如建立以直營店為樣板，以全國各地加盟商和代理商為核心的經營體系，以及幾年之內要達到或發展多少加盟店，攻占多少城市市場，然后上市等。
然而，幾年之后，最初的豪言壯語與美好設想卻遭遇了嚴重的打擊。如洛陽王城煙酒雖然在當地發展得很好，40多家店，但到鄭州卻開了兩家關了兩家；成都1919兩年前就宣布要全國化，而且首站選擇河南市場，如今卻遲遲不見行動。
大型酒類連鎖終端的出現，解決了信譽度、物流配送以及專業化服
文章來源華夏酒報務的問題，相對市場上的單體名煙名酒店而言規模較大，又有專業運營手段，再加上商務消費和大眾消費越來越成為消費主流，所以，煙酒店連鎖的未來依然很美好。但是，截至目前所有酒類連鎖在擴張問題上、盈利模式上都遇到了難以逾越的發展瓶頸，至今仍沒有一家企業找到異地擴張的最佳模式。
要擴張，先解決模式問題
在當前的商業環境下，酒類連鎖現有模式的困局也越來越明顯。
任何連鎖形態一定是追求規?；I先，這也是連鎖業態的根本優勢之一。無論大型酒類經銷商還是發展較好的煙酒店，很多人也認識到了連鎖發展的趨勢，但對于如何實現連鎖擴張、做大規模的認識還處在初級階段。有些問題沒有搞清楚就盲目上馬擴張，出現困境在所難免。
有幾個問題一定要搞清楚：批發和零售完全是兩個概念，批發做得好絕對不等于開店做零售就能做好；連鎖不是簡單的把一部分煙酒店利益捆綁就能做到；連鎖體系下的單店盈利如何解決；貨品問題、自采問題、配送問題、管理和運行機制問題……都成了擺在連鎖運營商面前的大問題，也是制約煙酒店連鎖規模化發展的核心問題。
產品結構困局
為什么區域性大型酒類經銷商開設的連鎖店相對發展的更好一些？其根本原因就在于產品結構決定的盈利能力。
我們知道，酒類經銷商幾乎沒有做單一品牌代理的，換句話說，無論地級市、省域化還是全國化，做單一品牌代理成不了一個區域冠軍式的大型經銷商。所有上規模的經銷商在產品結構優化上都是老板關心的主要問題，沒有不同檔次、不同品牌、不同香型、不同風格的產品組合，也無法實現規?；?。
那么，連鎖體系除了單一品牌專賣店，一定是需要不同的品牌組合來滿足不同消費者或團購客戶的需求。而上規模的經銷商在產品組合與產品結構上已經具備了先天優勢，因此，只要解決零售管理和運營的模式與機制問題，更容易開店，也比其他非經銷商投資的連鎖機構具備先發優勢：有不同的品牌；有上游廠家的市場費用支持；背后投資商的規模實力更能獲得新的合作廠家的認可；采購的產品有價格優勢，毛利率相對較高；毛利率高更能推動單店盡快盈利……。
大河酒城、酒天地、酒便利等連鎖機構，由于沒有經銷商背景，直接做一級代理的產品很少，甚至沒有，貨品來源并非一手，價格優勢無法顯現；毛利率低導致單店盈利無法破局。困局是環環相扣的，最終都指向了最上游的產品結構。
統一管理困局
傳統連鎖理論告訴我們，連鎖體系無論四統一、六統一還是八統一，都需要一個明確、統一的標準。然而，在實際運營中我們發現，最基本的商品采購的統一管理是一個很大的障礙，對異地擴張的連鎖機構而言更是如此。
中國白酒的消費呈現典型的區域文化特征。每個區域市場都有在當地盤踞多年、市場根基較為牢固的地方強勢品牌，而這些品牌更多在當地發展，外埠市場開發的不多，代理商數量也不多。連鎖機構在這些市場開設的單店，根本繞不開地方強勢品牌。
這一簡單而又必將長期存在的市場現狀，對連鎖運營的貨品管理提出了很高的要求，與單店談合作還是與總部談？總部采購如何配送？只在區域單店銷售還是在所有店面銷售？如果授權區域自采，那么自采權限多大？后期結算如何保障？如果每個異地發展區域都有繞不開的強勢地產品牌，是否都要授權自采？自采與統一配送的比例如何確定？自采中如果出現的貨品質量問題、假酒問題，誰來承擔法律責任？
盈利模式困局
名煙名酒店這一商業業態，最初發源于鄭州，而后開始在全國市場逐步普及。煙酒店的單店盈利模式既簡單又有效，但是這也成了制約煙酒店連鎖異地擴張的最大障礙。
筆者曾在不同煙酒店蹲點觀察并撰文分析過煙酒店的類型和銷售形態。從類型上，我把煙酒店分為品牌店、流行店、禮品回收店、真假摻半店四類；從銷售形態上，以銷售主流白酒品牌、以中檔和中高端產品為主的品牌店，除了店主應客戶要求上門配送外，在店內則呈現出非常典型的“開車來、整件拿、簽單走”的銷售形態。
這就是煙酒店盈利模式的核心：基于店老板個人人脈資源的關系營銷。一個品牌店，沒有八家以上長期合作的公務或商務客戶的支撐，可以生存，但根本無法以盈利求發展。
想象一下，一個單體名煙名酒店的年銷售額能有多大？筆者見過太多生意好的單店店主，外人根本想象不到一個兩間房的單店一年能做5000萬，一個200多平米的店能做到一個億的銷售。盈利模式是店主的人脈資源，店主在當地可能有很強大的人脈，開十家甚至幾十家店都沒問題。但異地擴張開店呢？沒有了人脈資源，在越來越高的運營成本下如何盈利？洛陽王城煙酒在當地約40家店，發展極好。但在鄭州嘗試開了兩家后，卻最終退出。
“三合一”模式破局
經過與多位業內人士的探討，反復論證，一致認為“三合一”模式才是破解酒業擴張困局的最佳模式，它已不單是贏利模式，而是一個商業模式。概括起來只有一句話：宜家模式+麥德龍模式+雙匯連鎖店模式=酒業連鎖商業模式。
其實，這種操作并不難。
第一步，在一個控股公司下設立三家實體運營公司。一家負責品牌管理、無形資產和招商發展；一家負責商品采購與商品結構管理（即傳統意義上的大型經銷商）；一家負責商業管理，即對所有加盟店實施統一的委托管理。這是借鑒了宜家模式，主要為了將來上市考慮，提前做好架構布局。
第二步，招商管理中，要求一定是在當地有強大人脈關系資源者加盟，與品牌管理公司簽約開店，與商業服務公司簽約商品供應，與商業管理公司簽約委托統一管理。
第三步，日常管理雙匯模式，由商業管理公司派出店長全權負責日常運營管理；統一招聘員工并培訓上崗；所有的商品由商業服務公司統一采購、配送和結算，保證貨品統一和保真；所有的服務標準統一，店內布局規劃和形象展示統一。該步驟借鑒了雙匯連鎖店早期的運營管理模式，即加盟商不參與運營，只享受分紅。但由于酒類商品的特殊性，加盟商需要提供人脈資源支持，并享受分紅（可在合約中約定一個分紅比例）。
第四步，銷售運營借鑒麥德龍的會員制模式。由于是酒類專業賣場，可以不為所有消費者提供服務，而只針對有限的會員客戶服務。會員面向所在區域市場的公務和商務消費，為專業客戶提供大宗、高性價比的酒類商品。借助會員制、倉儲式、酒類專業賣場的經營優勢，贏得更多會員客戶的認可。
“三合一”模式的具體細節已反復思考、分析和論證，并形成了一部分框架性的建議，篇幅所限，不再一一展開，相信有識之士能夠從中想到解決之道和“三合一”的結合之路。在這種模式下，現有酒業連鎖體系的管理困局、貨品困局、贏利模式障礙等問題都將全部迎刃而解。同時，VC和PE也將會有很大的興趣跟進投資，助力酒業連鎖早日進入資本市場。
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編輯：王玉秋
