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    　剛剛過去的2013年對四川壹玖壹玖酒類供應鏈管理股份有限公司（下文簡稱為1919）董事長楊陵江來說，無疑是一個重要的轉折點。在此之前，盡管他始終堅信1919酒類直供模式的先進性，但更多的人并沒有意識到這一點，或者即便認識到了也沒有變革的動力，以至于周遭圍墻林立。

    　直到新一屆政府對“三公消費”動起真格，高端白酒原有價格體系受到嚴重沖擊并引發渠道變革，1919不同于傳統酒類經銷的新型商業模式，才被業界重新估值。盡管與某些名酒廠家及傳統經銷商仍時有沖突，但欣賞1919商業模式的人也在增多，包括新近進入酒圈的前中國首富、娃哈哈集團董事長宗慶后。

    　雖然目前仍有反對者的聲音，但是這并不能阻擋1919前進的步伐。在楊陵江看來，1919的創新是順應市場的力量和擁抱生產力的進步。為此，他早已做好了與傳統不一樣的準備，未來還會更不一樣。

    　正如他在微博中寫下的：“如果你按傳統經驗和固有思維來分析1919，1919商業模式或許根本行不通，因為1919有太多不容易的創新管理和逆向理念，超乎你的經驗和想象。”

不是傳統經銷商——
層級更少，話語權更高

    　早在十多年前，楊陵江也曾是傳統酒類經銷商。1999年，當他以一名普通經銷商的身份進入酒行業時，也曾想過要依附于廠家，后來發現這條路“沒有出頭之日”。

    　在他看來，傳統經銷商依附于廠家而生存，在商品的定價權上毫無發文章來源華夏酒報言權，所有流通環節及終端售價都被廠家壟斷把控。“如果一種商業模式依附于廠家，這是不能長久的，一旦廠家的戰略調整跟你不同步，你就有可能會被拋棄。”

    　另一方面，從個人價值觀的角度來看，楊陵江的“出走”也是必然的。“上面受廠家打壓，還要去陪吃飯喝酒拉關系，面對強勢終端也是這樣，真正有能力想做事的人是不會喜歡那樣做，哪怕在那種環境下是贏家，都是不舒服的。陽光的競爭是國家有法律制度規定什么能做什么不能做，而灰色經濟沒有管制，誰也不知道后面還會有什么灰色交易，這種競爭是沒辦法確保長期勝利的。”楊凌江表示。

    　于是在2004年，楊陵江尋求轉型。他先是探索上游，與會稽山合作開發了一款黃酒產品“稽山鑒水”，如今這款產品仍在銷售。2005年左右，他決定自己做終端，以贏得更多的自主權和利潤空間，蘇寧、國美等連鎖案例成為他研究的對象。2006年，第一家1919酒類專業連鎖超市在成都開張。

    　2013年12月18日，剛剛進入試營業階段、位于亞洲最大的單體建筑——成都環球購物中心的1919四川旗艦店迎來了首場酒會。期間，負責對供應商談判的1919商品規劃部羅姓負責人這樣告訴《華夏酒報》記者：“我們跟傳統經銷商不一樣，他們受制于兩邊（廠家和終端）壓力，我們有自己的終端，在與廠家或供應商談判時我們的話語權會有明顯優勢，因為犧牲掉哪個產品對公司的整體利潤和銷售都不構成影響。如果和供應商沒有談好，他的產品可能會被暫時下架或放到很差的位置上，我們是占主動的一方。”

    　擁有自有終端給1919帶來的不僅是話語權的提升，還有跨過各級經銷商和終端的多級周轉，省去中間環節的層層加價和費用，以最低的成本打通了從廠家直達消費者的環節，更高效地實現銷售。

    　這也被楊陵江視為適應社會生產力變革的一種方式。傳統酒類經銷體制以多層級分銷為主，廠家通過一級、二級經銷商實現銷售，經銷商再通過更多的分銷商層層分銷。流通環節的層級越多，分配效率就越低，層層加價和費用也導致終端零售價格過高。

    　“流通經銷商的價值就是流通，就是幾個點的利潤，未來白酒品牌里的強勢品牌一定是像白蘭地、軒尼詩、路易十三、XO那樣只有10個點左右的利潤，一款酒從廠家到消費者中間容納不了那么多層級，傳統一級二級經銷商必然有很多會生存不下來。”楊陵江說。

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編輯：趙果