“風蕭蕭兮易水寒”，燕趙大地，自古多慷慨悲愴之士，明知前路艱辛而義無反顧，只因志有所向、心有所歸。
企業變革的價值追求 2013年12月初的石家莊寒氣襲人，中午快一點鐘了，趙新想才從會議室走出來，匆匆坐進車里去吃午飯，下午會議還要繼續。關于橋西營銷結構改革的會議已經連續開了好幾天，有時候會一直持續到深夜。這次改革的目標是把現有的區域子公司體系變為獨立品牌運營的股份制公司結構，看得出趙新想有些疲憊，但他樂觀地表示，關于改革的事情再過幾天就能確定下來了。
然而轉眼又過了近3個月，橋西的這次改革仍然懸而未決。
其實在2011年，橋西剛剛經歷過一次大的結構改革，在全國范圍大規模建立區域子公司，并引起行業內的廣泛關注。對于當時的情況，趙新想介紹說，多年以來，橋西的模式是“一支隊伍獨立負責一個品牌”，由品牌經理及其團隊專門負責該品牌的發展，但隨著市場形勢的轉變，這種模式所面臨的壓力越來越大。
“原來的這種結構，我們的角色就是單一的品牌批發商，從上游廠家接產品，然后分銷出去。但后來廠家做市場越來越細，以前可能是一個經理管一個省，橋西憑借團隊規模的優勢就能實現對市場的精耕細作，現在廠家都在加大市場力度，有的名酒企業在一個省會城市就組建了三五十人的團隊，橋西作為名酒渠道運營商的價值就弱化了。所以，我們必須想辦法把市場做得更細，始終走在行業前頭，才能鞏固強化自身價值，才有持續發展的空間。”根據趙新想的這一構思，橋西開始調整營銷結構，以區域版塊制替代了產品經理制，將自己裂變為數百個子公司扎根到全國各地，在當地組建法人公司，在當地招募員工，對各地子公司實施低價供貨保障。
在這種營銷結構下，橋西對下屬子公司采取兩條線的交叉管理模式，一條線是管理線，從總部到省公司、地級公司及縣級辦事處，采用的是樹狀管理結構，總部和各子公司之間則是采取了獨特的三級利潤分配機制；另一條線則是業務線，即每個品牌都有一個品牌負責人，從總部的品牌總監到省公司的品牌經理、地級公司的品牌主管以及縣城的品牌專員。用趙新想的話來說，管理這條線，相當于“緯線”，各級子公司更關注自己的營收和利潤，而業務線則是“經線”，從品牌總監開始一直到品牌專員，主要關注自己所負責品牌的發展。兩條線各有側重點，共同保證了子公司的健康運營。
這種組織結構的更深層次影響，是橋西把員工轉變為合作者的角色。石家莊橋西糖煙酒食品股份有限公司總經理隋文分析說，子公司其實就變成了橋西在全國各地的客戶單位，橋西總部原先的一切推廣、管理等市場活動，現在全部由各地子公司來完成，原來和橋西有直接業務往來的經銷商，現在全部改由各地子公司負責管理，橋西總部由此成為一個綜合性的服務后臺。在隋文看來，這使得橋西的市場推廣實現“四化”：審批前沿化、服務終端化、流程簡單化和庫房前置化，這也是持續提升橋西作為優秀渠道運營商這一行業價值的幾個基礎保障。
擴張裂變的后遺癥 應該說橋西的第一輪戰略調整帶有明顯的擴張意圖，從2011年9月開始，在之后一年的時間里，橋西的各級子公司相繼成立，最初是以華北為中心，在各個地區都組建地級公司，同時把一些重要的地級市場也納入其中，比如大連、青島、寧波等，隨后又將這種模式推廣到其它地級市。根據當時的目標，橋西計劃在全中國2800多個縣基本上都設立辦事處，每個縣完成年度銷售目標200萬元，事實上，在其根據地河北市場，橋西已經做到了這一點。
第一輪戰略調整很快就收到了明顯的市場成效，“原來通常是幾十個人的團隊，面對全國市場運作一個品牌，顯然力不從心，現在是全國各地的子公司來對接該區域所有品牌的客戶。”隋文說，華東市場就很典型，以前該區域只有一個華東辦事處，辦事處的資源也很有限，但子公司成立后，華東各子公司的人員數量一下子達到了500多人。“這些子公司成立后，一個月的銷量就等于2012年全年的銷量，當年華東區實現銷售1.5億元。”
但問題也隨之而來，市場布局的擴大化帶來了組織規模的迅速膨脹，僅僅一年的時間，橋西公司的員工就從2000多人增加到6000多人，在全國各地的子公司數量超過200家。同時增加的還有組織、物流等細節方面的管理難度。趙新想坦言，那段時間確實感到壓力很大，“有那么兩個月的時間，我頭發掉得很厲害。”一方面是來自市場推進層面的壓力，另一方面則是改革的策略性問題，“從橋西的長遠發展來考慮，僅靠微觀層面的調整意義不大，但是根本性的變革又會帶來多方面的壓力。”比如改革成本的問題，在橋西的第一輪調整中，幾乎拿出了企業幾十年發展的“積蓄”，幾個股東在那幾年甚至都沒有分紅。
“在發展的同時，我們確實發現了問題。”隋文說，橋西運營的品牌很多，下屬子公司很多，問題也很多，比如在宣傳費用方面，各級子公司的思想就不統一，很難保證把橋西的品牌策略完整地貫徹下去，包括竄貨問題也開始出現，畢竟底價產品的市場出口太多。
現在來看橋西的第一輪改革調整，通過組織擴大和管理結構的改變，有效解決了“精耕細作”的問題，達到了改革的初衷，但在市場效率、成本和執行方面卻遇到了明顯的障礙，或者將之稱為“擴張式裂變”的后遺癥。這與白酒行業在同時期的發展情況何其相似，片面追求市場規模的增長，卻忽視了品牌、管理方面的同步提升，最終導致了庫存滯脹、渠道失衡等一系列問題，使行業增長后繼乏力。
到2013年底，酒行業已經由快速發展階段進入深度調整期，橋西也正式宣告第二輪改革的開始，這注定又將是一次艱難的旅程。
艱難變革 橋西所規劃的第二次營銷結構改革，是以品牌為主線，對公司組織進行重新劃分。初步決定選擇市場基礎較好的20多個品牌，成立獨立核算的品牌子公司，由橋西對其注入前期啟動資金，并在其中占股49%，而各品牌子公司的管理層則合計入股51%。橋西公司對品牌子公司提供一部分底價產品和一部分控價產品。原有的各區域子公司則與品牌子公司之間進行雙向復合式選擇，區域子公司既可以在品牌公司參股，其本身也是品牌公司的經銷商客戶。組建后的品牌運營公司還可以根據自身所擁有的產品系列，按照這種股份結構繼續發展下一級品牌子公司。
表面上看起來這似乎又回到了起初的品牌負責制，但實際上卻有本質不同。“品牌子公司實行的是獨立核算，完全自負盈虧，經營不好就會倒閉，與團隊所有成員的利益直接相關。”隋文解釋說，這種營銷結構將使多方共同受益。
對于上游生產企業，獨立的品牌運營公司相當于一個落地平臺，以前是橋西整體買斷品牌來運作，今后則是品牌子公司的專屬團隊與酒企直接對接，在精耕細作市場的基礎上，通過利益捆綁來確保市場營銷工作的效率和質量。
對于橋西公司，則實現了向平臺商的轉型，今后可以將更多精力投入到商業化品牌的打造和終端連鎖平臺的打造等方面，不斷鞏固其作為酒業大商的核心競爭力優勢。
文章來源華夏酒報 對于新組建的品牌子公司，除了可以享受橋西的資本平臺、品牌背書等資源支持之外，還能有效利用前期的全國子公司網絡，對自有品牌進行細化的市場運營，團隊成員無疑也將獲得更大的成長平臺。
趙新想認為，這種結構改革可以大大提高橋西既有資源的配置效率，抓住這條主線，很多市場問題就會迎刃而解。“發展的一個關鍵因素就是人的活力問題，中國改革開放成功的核心其實就是激活了勞動者的積極性，而橋西改革的核心就是要徹底激活團隊的積極性。”
但這一改革在實際推進中同樣遭遇到不小的阻力，激活團隊積極性的關鍵在于利益關聯，隨之而來的必然有更大的利益風險。包括各個品牌在市場經營基礎方面的不平衡性，使團隊成員、區域子公司、經銷商客戶之間的雙向復合選擇成為一個艱難的抉擇、博弈的過程，這也是導致橋西第二次營銷改革遲遲難以塵埃落定的一個重要原因。
想必趙新想又要在很長一段時間里背負著巨大壓力，但作為有著明確價值追求的酒業大商，橋西應該早有承受壓力的準備。悲愴前行的變革者，也是這個行業走出低谷的領導者。
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編輯：閆秀梅
