在剛剛過去的11月，酒商逆襲酒企投放央視廣告以及超商銀基扭虧為盈兩則消息成為業內人關注的焦點。
11月18日，在央視招標競購現場，酒商寧夏懿豐投資控股（下稱“寧夏懿豐”）以1.18億元中標《舌尖上的中國》（第三季）獨家冠名。而當天酒業中標金額總計僅為8.5億元人民幣，寧夏懿豐約占八分之一。
10天后，超商銀基集團（00886.HK）在香港發布中期業績報告，截止9月30日為止的6個月，銀基中期業績實現扭虧為盈。其中，營收1.89億港元，同比增長66.3%；凈利潤3220萬港元，去年同期為虧損7.7億港元。
身處行業深度調整期，兩者的表現都可圈可點，為酒業種下了希望的種子。在2013年年底，面對近一年的行業調整，酒商們紛紛盤點總結過去一年的轉型策略，為2014年突圍尋找方向。臨近2014年歲末，我們再次回首，以上述兩者為例，檢視近兩年的轉型與創新成效，更加確定未來的調整方向，堅定自我調整的步伐。
向上樹立商業品牌成就自己 對于央視廣告，傳統白酒企業不再大舉投放資金成為普遍的做法，而寧夏懿豐的出現則讓酒業為之一驚。
據了解，寧夏懿豐是一家代理五糧液、水井坊、劍南春、長城葡萄酒、六和液、龍潤茶等為主的名酒類、快消品類經銷商。2013年開始，將自身業務轉型升級，選擇以葡萄酒進出口貿易為主業，還有多行業投資及投資管理、高端品牌汽車銷售服務。
寧夏懿豐的轉型代表著部分酒商的轉型選擇。不少名酒代理商多經銷高端酒水，在行業調整中，高端產品銷量的迅速萎縮一下子打亂了酒商的陣腳。為了及時應變，不少酒商紛紛調整產品結構，下沉渠道，強化服務等。
對于大手筆進軍央視，寧夏懿豐投資控股集團總裁吳首銳表示，希望借助央視全國性的平臺推廣其全資子公司運營的法國柏閣葡萄酒品牌，并希望能夠在未來3年~5年內占領全國葡萄酒消費市場10%左右的份額，達成30億元的銷售額，實現6億元的凈利潤，努力在2020年完成
文章來源華夏酒報100億元的產值。
透過寧夏懿豐的解釋，我們可以看出，酒商一方面想通過央視廣闊的平臺實現產品品牌的快速推廣，另一方面也希望走出寧夏，在更大的范圍內傳播自己的商業品牌。
與寧夏懿豐有著同樣訴求的還有1919酒類直供，其在央視財經頻道《第一時間》、《環球財經連線》、《經濟信息聯播》欄目期間投放廣告，播放語很有侵略性，“雙十一買低價好酒就上1919天貓旗艦店”。另據了解，后續1919的熊貓卡通形象也將正式登上央視，進一步強化1919的品牌形象。
如果說在前幾年酒商希望建立自己的品牌，擺脫單純為酒企做嫁衣的被動局面的話，那么在行業調整期來臨后，酒商創建商業品牌的心態更加急切。
《華夏酒報》記者注意到，僅在河南，大河酒城、豫副酒源、酒便利、酒客來等連鎖品牌近兩年表現越發活躍。不少連鎖酒商在接受記者采訪時表示，在市場競爭越來越激烈、消費者越來越追求品牌的情況下，這就促使酒商在重視產品品牌的同時，打造出自己的商業品牌。
“做品牌一方面可以讓自己形成品牌背書，影響更廣泛的消費者，另一方面也能夠打造出自己的平臺。”湖南雅悅酒行總經理陳曉華告訴《華夏酒報》記者，這一平臺的擴大將在酒水的基礎上進一步吸納煙、茶、禮品等產品，同時可以聚攏一批人才，嘗試更多的商業模式。
河南喜洋洋營銷機構作為傳統大商，在發展過程中注意到了在消費者中間缺少品牌的問題，為此，其成立了品牌零售渠道——百瑞茗酒。百瑞茗酒總經理方成林告訴《華夏酒報》記者：“一方面喜洋洋在消費者中間沒有形成品牌概念，在與消費者溝通中也缺少終端的支持；另一方面，我們需要盡可能爭取寶貴的上游資源，以保證與名酒廠合作的門檻，形成同業競爭的壁壘，品牌化是必由之路。”
著名酒類營銷專家、孟躍營銷咨詢董事長孟躍在接受《華夏酒報》記者采訪時表示：“如何實現可持續性發展，打造自身的核心競爭力，是新形勢下經銷商無法回避的問題。”在他看來，經銷商要有品牌意識、服務意識，有長遠的規劃意識來打造自身的商業品牌。做成一個區域內消費者愿意選擇的品牌，從而帶來長遠的利潤空間。
毫無疑問，品牌化是經銷商建立自身核心競爭優勢的重要途徑之一，而在向上的途徑還有從中間環節將業務延伸到上游生產領域，將生產與銷售結合在一起；或是與廠家建立廠商聯合體，成立合資公司共同運作市場，增強自身的抗風險能力。
向下夯實市場根基競爭取勝
對于酒商而言，在向上建立優勢的同時，也不能忽視下盤功夫的鍛煉。上海觀峰企業管理咨詢（河南）有限公司董事長楊永華以進口葡萄酒為例表示，品牌障礙只是進口葡萄酒拓展市場的困難之一，如何培養消費者消費習慣也是無法回避的戰略問題。
下盤的功夫就在于掌控渠道，具有產品優勢，能夠以促銷等手段留住消費者。
以銀基為例，其在今年6個月內實現扭虧為盈的主要原因在代理產品結構調整的基礎上，經營性虧損大幅度減少以及應收賬款部分沖回。同時，得益于白酒生產商和經銷商的積極轉變，特別是產品類型的大眾化和產品渠道的靈活化，銀基國內市場營收大幅回升。
銀基表示，經過兩年的市場調整，高端白酒的供需情況開始好轉，庫存降至合理水平。更重要的是，以中低端白酒為主的大眾及商務消費逐步成為白酒消費主力，業績貢獻明顯。
除產品結構下沉以適應大眾消費外，酒商面對行業調整積極強化渠道優勢也必不可少。以銀基為例，其在大力發展中低端產品、穩固傳統銷售渠道外，還重點布局電商渠道。據了解，銀基已同京東、一號店等線上平臺合作，同時發力電視購物渠道，與順豐合作借力其線上平臺和線下實體店“嘿客”拓寬銷售渠道。
同為大商，廣東粵強也嘗試在渠道方面進行突破，除嘗試電商外，粵強將縣鄉市場作為重點市場，希望在2015 年建設300個縣級網點，2016 年增加200個縣級網點，2017 年再增加100個縣級網點。
有了產品、渠道，還需要銷售策略的支撐。在行業調整下，原有的團購市場難以維系，酒商需要更多的利潤點來支撐。我們看到，近兩年不少酒商選擇大力發展宴會市場，與洗車行、加油站、美容院合作跨界營銷，下到鄉鎮舉辦活動營銷等。市場的不景氣逼著酒商去創新思路，而一系列的促銷策略讓酒商發現了一個又一個的市場機會點。
其實轉型與創新，找到適合自己的發展模式都不是一條路就能成功。成功的取得不是一點的勝利，而是系統的勝利。既有品牌的成功，又有市場的成功，更有自身核心團隊的成功。
據了解，很多經銷商的管理模式相對傳統，由此導致了運營管理的低效率。為提升自身組織運營效率，強化團隊優勢，有經銷商試水組織裂變，將業務員發展為二批商；或是與下級經銷商組成聯合體，由自己的業務員來開發和運作渠道市場；或是請營銷專家對業務員團隊進行培訓，并結合實際工作進行不斷的實操鍛煉，提升業務水平。
無論是向上還是向下，酒商都表現出了積極的態度。而贏得未來的關鍵在于上下聯動的系統轉型。華澤集團董事長吳向東認為，未來的商業競爭，不再是一個企業與另一個企業的競爭，而是一條價值鏈與另一條價值鏈的競爭。為了構建這種系統的競爭優勢，華澤集團一方面向上游收購地方酒企，另一方面向下游延伸打造自有終端體系——華致酒行。從傳統經銷商起步，在十年間，華澤集團就順利打造出一條制造商、品牌商、終端商、資本集團的完整酒類產業價值鏈，百億級集團航母躍然眼前。
經過了兩年的行業調整，不少酒商在實踐中逐漸看清了行業轉型的趨勢，也對自身的商業模式進行了積極的思考，更對自身體系進行和有針對性的變革和調整。在這種順勢而變的過程中，雖然我們無法準確預知何時才能再次迎來行業上行，但是行業調整的轉折點是一次難得的彎道超車機會。勝利從來都不是在起點，而是在拐點。
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編輯：閆秀梅
