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　　初識劉大春還是因為去年一篇《大慶：中低檔白酒“非大即富”》的新聞調查稿件。大慶老窖在當地市場有一定的影響力，當時，《華夏酒報》記者便采訪了現任大慶老窖酒業有限公司銷售總監的職業經理人劉大春。
    　劉大春曾在頂益國際食品有限公司、今麥郎食品有限公司工作過，擔任區域總經理、區域銷售總監等職務，有著近20年的快速消費品銷售管理經驗，對黑龍江、吉林、遼寧、東蒙、安徽等市場有較深入的了解，對營銷系統化、專業化、規范化作業有著豐富的理論和實踐能力。2013年，他作為職業經理人統領著大慶老窖酒業有限責任公司的銷售團隊。
現在是地產酒的
絕佳發展機遇
    　《華夏酒報》：黑龍江省地產酒快速發展的劣勢在哪里？又有哪些優勢可以利用？
    　劉大春：黑龍江省的白酒市場上，以北大倉、玉泉、老壇子為首的地產酒占據半壁江山，尤其是在中低端價位牢牢掌控著市場主導權。而豐谷、沱牌、枝江等為首的外來品牌中低端產品紛紛涉足黑龍江省市場，但也是在黑河、伊春等地產酒話語權較低的地區運作。茅臺、五糧液、洋河等品牌雖然在高端市場占有較大份額，其銷售市場也主要集中在哈爾濱和大慶這兩個經濟核心地區。
    　首先，黑龍江省的白酒消費水平還比較低；其次，是在產品結構、盈利能力、營銷水平、市場拓展力度、品牌建設、人才培養等方面和其他地區相比差距依然大，有待進一步提高。
    　目前，黑龍江省白酒發展也不均衡，整體看北大倉、玉泉、老壇子在地產酒中三分天下，但在銷量規模上，三家企業仍舊較低，5億元都是一道難以逾越的門檻，10億元的銷量近乎一個夢，其他地產酒銷售規模在千萬甚至百萬級別。另外，外來一二線名酒視黑龍江為重要市場，例如枝江酒業和綏化市政府簽訂白酒的合作協議；稻花香在哈爾濱尚志市投資建立稻花香產業園；即便臺灣金門高粱酒也多次考察黑龍江，欲建立生產基地。
    　值得慶幸的是，黑龍江省的主流消費主要分布在中低檔價位上，而北大倉、玉泉、老壇子等地產酒又牢牢掌握了腰部和中低端市場份額；時下的限制三公消費政策對于一線高端品牌名酒的影響，為黑龍江省地產酒利用天時、地利、人和的自然優勢提供了絕佳的發展機遇。
文化和人情的結合
是大慶老窖的方向
    　《華夏酒報》：您所在的大慶老窖在黑龍江省地產酒處于什么位置？您認為它的發展方向是什么？
    　劉大春：大慶老窖始創于1915年，曾有過輝煌的歷史，尤其于1984年~1990年推出的以兼香型、濃香型為主的30多個品種、黃瓜酒、靈芝酒等系列，至今仍讓消費者回味無窮。
    　2012年，大慶老窖重新上市規劃了產品鏈。我想用三年的時間將大慶老窖打造成年銷售億元以上的大慶市第一暢銷品牌，用五年的時間將大慶老窖打造成省級強勢品牌并逐漸走向全國。
    　現在的大慶老窖，我還不敢說在黑龍江地產酒中占據一個怎樣的位置，但是一定要在大慶白酒銷售市場上占據前三甲。
    　酒業競爭越來越趨向一種高質量的競爭，這種競爭其實就是文化的競爭，從目前地產酒的競爭態勢來看，地產酒進入到行業發展的一個瓶頸期。
    　大慶是座建國后的新型城市，近些年發展很快，從某種角度來說，她是黑龍江的經濟中心。近半個世紀來，“鐵人精神”叫響著大江南北，成為支撐幾代人的精神財富。大慶精神、鐵人精神一定要融入到我們的白酒中。
    　賣酒就是賣文化，文化是賣點。現在白酒口味同質化嚴重，不足以支撐一個新的品牌，大慶老窖必須打造屬于自己的文化之路才能成功。文化和人情的全面結合就是未來酒業競爭的一種升華，讓顧客在消費過程中得到一種文化的享受，是大慶老窖未來發展永遠不會改變的一個方向。
    　《華夏酒報》：您預計大慶老窖2015年的發展如何？
    　劉大春：地產酒成長一般劃分為三個階段，即基地化、板塊化、全板塊化。基地化的起點基本就是“省會城市+產地城市”，板塊化是占有競品實力較弱的市場，全板塊化則是對競品基地市場的攻克。作為地產酒的大慶老窖，我們更文章來源華夏酒報符合第一階段發展。
    　黑龍江省的地產酒齊齊哈爾有北大倉、哈爾濱有玉泉酒、 牡丹江有老壇子酒，大慶作為經濟最活躍地區也一定要有自己的地產品牌酒。大慶老窖品牌文化深遠、認知度高、價位覆蓋面廣，是當地人們送禮、宴客、會友的最佳選擇。
    　去年，我們通過“第一季渠道精耕”活動，使網點由1950家增加到現在的近8000家，這些網點是我們寶貴的財富資源，未來在與其良好合作的基礎上，繼續深挖網點，增長到10000家以上，同時開展一系列的生動化陳列、重點合作伙伴互動、消費者深入溝通等等活動，打造核心單品和核心市場；另外，大慶市場由于“限酒”政策高壓，高端白酒需求及未來成長性短期皆受到壓制，相反，大慶老窖定位在中低端大眾消費，具備剛性需求，能有效穿越政治周期，并且我們契合新型城鎮化發展方向，所以大慶老窖的市場需求一點問題都沒有，2015年，預計銷量增長50%～80%。
白酒快消化
首先就要解決人的問題
    　《華夏酒報》：您倡導白酒快消費化是未來發展的一種方向，請問您為什么會有這樣的看法？
    　劉大春：其實，白酒快消化的核心就是讓酒企關注消費者，白酒本來就是快消品，快消化回歸是天經地義的事。快消品這個詞最先只是商家研究某類商品消費規律的內稱，是與消費者無關的一個名詞，消費者不管你快消不快消，只要用得著就消費。
    　白酒企業這么多年來，所謂的做市場其實就是做渠道，這是有點不正常的商業行為，也是白酒陷入此輪調整的內因。一瓶白酒正常流通是要通過廠家——經銷商——終端——消費者，在每個環節完成商品價值交換，獲得利潤。但是過去的一瓶白酒是針對渠道設計的，白酒的廣告是給經銷商看的，白酒的市場費用主要用在了經銷商和終端上，也就是說，白酒企業的心思全部花在了經銷商身上，但市場動銷和消費拉動卻沒有人去做。
    　白酒企業在終端和消費者環節的缺位，將品牌落地和產品動銷問題丟給經銷商，經銷商卻沒有辦法解決這個問題。現在很多問題也暴露出來了，所以說白酒快消化是未來發展的一個方向。
    　《華夏酒報》：地產酒企進行快消化營銷要解決哪些問題？
    　劉大春：目前酒行業的快消化停留在低價和市場快消化手段上，還沒有關注人的因素，酒企要想進行快消化營銷首先就要解決人的問題。
    　過去，白酒企業跑跑關系，走走后門就能做好銷售，培養了一批跑關系、走后門的能手，現在要進行快消化操作，首先銷售隊伍里面這些人的思想上就很難轉變。白酒快消化首先要轉變這部分人的思維模式和觀念，
    　可惜，時下的酒企不太具備快消化人才優勢，白酒快消化變革必須建立在銷售隊伍的變革上，要想在一個地區精耕細作，就要按照飲料等一些快消品那樣去操作，要人人盯著客戶，層層維護好終端。那些只想著庫存賣不出去也值錢的酒企業，注定會在這場變革中衰敗甚至倒下；那些在快消化營銷走得早、走得快的酒企一定會在未來的幾年里走出個紅火來。
    　東北白酒界做快消模式營銷最成功就是“老村長”，它最早提出在營銷方面思考和借鑒快消品的做法。“娃哈哈”和“統一”這兩家快消巨頭也加入白酒產業，它們的加入會讓白酒快消化變得越來越明朗。
    　《華夏酒報》：快消品行業的營銷、管理方式對酒企有哪些借鑒？
    　劉大春：根據我的工作經驗，地產白酒現在還不能丟掉團購這個渠道，雖然團購渠道復雜化、碎片化，但越來越多的地產品牌重視團購了。當然，我現在說的團購渠道和剛才談的快消化并不矛盾，快消化要堅定地走，但是團購渠道現在也不能丟。
    　黑龍江省的白酒團購渠道主要分散在茅臺、五糧液、洋河等外來一二線品牌手中，地產酒除玉泉和諧清雅做得比較好外，其他地產酒基本在這一方面無所作為。地產白酒企業一定要學會團購的標準化手法，堅持贈酒、品鑒會、會議贊助，并要在標準化手法上有自己獨特的創新。
    　另外，對于地產酒來說，營銷策略一旦形成，要確保大方向和重點營業管理動作三年不動搖，要持續保證其競爭優勢，強化執行力落地，加大拓展銷售終端和陳列生動化及與消費者的良性互動，有計劃地組織各項經營活動，通過協調一致的產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，為消費者提供滿意的商品和服務來實現企業目標。
    　管理上就是用人的問題，尤其是在員工考核上，要完善各部門考核量化指標，同時要細化到個人，確定考核內容；在員工薪酬體系上，逐步建立與崗位價值和個人業績緊密相關的工資制度；在員工招聘上，根據企業實際需要和人力資源規劃進行招聘，內部培養和外部招聘相結合。
    　最后兩句話送給上億元規模的地產白酒企業，現在的地產白酒企業多是私營企業，企業發展起來不容易，發展到億元規模就更不容易了，這個時候地產酒企一把手的決策能力和運營能力很大程度上牽引著企業發展。由于受制于創始人的人生格局與經營理念，企業要向上發展，必須進行管理系統升級，這一階段的管理系統升級其實就是創始人或者一把手的自我革命。
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