“過去的十年內，是酒水行業(yè)高速發(fā)展的十年，但同樣也是行業(yè)產能急劇擴大的十年。十年的順風順水，使眾多酒企無暇對系統(tǒng)風險進行評估，無暇對企業(yè)進行精細化管理，無暇對市場進行精耕細作。一朝風向改變，紛紛措手不及、折戟沉沙。”2014年年初，華龍酒業(yè)控股有限公司董事長翟山在內刊《華龍商學院》中以這樣一段話開篇分析行業(yè)變局。文中，翟山認為，對華龍而言，行業(yè)的調整期是挑戰(zhàn)，更是發(fā)力的機遇。
一年后，翟山在接受《華夏酒報》記者采訪時仍堅持這一觀點。翟山的信心一方面源于近兩年及時的產品結構、營銷策略等方面的調整，另一方面則是來自20多年來在酒類連鎖領域的深耕。自1989年開始，華龍酒業(yè)一步步探索酒類連鎖的模式與方向，可以說，華龍酒業(yè)走過的26年，也是酒類連鎖發(fā)展的26年。
進軍連鎖，從零做到東北第一
從上世紀80年代后期踏入酒行業(yè)至今，翟山是酒圈子里的“老人”。在20多年的人生歷程中，他從38元創(chuàng)業(yè)起步，一步步將華龍連鎖打造成為中國酒業(yè)連鎖領軍品牌之一，書寫了一部“有血有肉”的創(chuàng)業(yè)史。
進入酒行業(yè)之初，翟山在黑龍江一家酒企做銷售。憑借自己的悟性和執(zhí)著，他不但將企業(yè)的產品賣火了，還抓住機會接觸到了來自全國各地的名酒品牌及其運營模式。在不斷的努力之中，他的銷售業(yè)績從全縣第一，做到了大慶市第一。
站得高才能看得遠，隨著在行業(yè)內閱歷的豐富，翟山的眼光開始瞄向全國。這時，他嗅到了創(chuàng)業(yè)的良機，于是就有了當時38元大膽創(chuàng)業(yè)的決定。“先從銷售商做起，逐步地導入產品。后來，我發(fā)現隨著渠道門檻和做名酒門檻的提高，銷售商的話語權在逐年縮水。”翟山告訴《華夏酒報》記者。于是，翟山開始研究渠道，并將重點定位在名煙名酒專賣店的建設上。
當時，隨著1988年名酒價格管制放開，國營糖酒公司體系被打破，更加靈活、高效的
文章來源華夏酒報個體戶、流通商成為了廠家與消費者的溝通橋梁。相比同行，翟山較早地看到了渠道終端的重要性。
1994年，翟山成立了黑龍江大慶市首家酒水專賣店，1996年又開設了大慶市首家華龍酒水超市。業(yè)內人士曾分析認為，商業(yè)模式一般是從南方逐步向北方、從沿海逐步向內陸影響，而翟山“先見之明”地建設渠道終端，可以說是一個“例外”。
在翟山看來，及早的占位能夠獲得先發(fā)優(yōu)勢，而此后酒業(yè)渠道的演變也驗證了翟山的判斷。在1997年到2003年間，白酒行業(yè)從大流通時代邁入終端制勝階段，誰擁有終端誰就擁有市場，誰就擁有話語權。2000年，華龍酒業(yè)的零售店數量已經在東北三省同行業(yè)中位列第一。
對于終端的掌控讓華龍酒業(yè)一方面贏得了酒企的尊重，收獲了名酒品牌的代理權。在這里，無論是茅臺、五糧液、劍南春等一線知名白酒，還是拉菲、拉圖等全球名莊葡萄酒，消費者都可以購買到。另一方面，隨著市場經濟的逐步深化，消費水平的升級，華龍酒業(yè)還憑借進貨價最低、零售價最低的價格競爭優(yōu)勢，讓同品牌的產品只有在華龍這里性價比達到最高，并且保真。從產品到價格，再到渠道品牌，翟山成功在消費者中間樹立了一塊酒類消費的金字招牌。
順勢而為，構建全國商業(yè)版圖 華龍酒業(yè)并沒有滿足于已有的成績，而是在夯實競爭實力的基礎上果斷出擊。2004年開始，白酒行業(yè)的發(fā)展開始呈現以團購為主的復合渠道模式。與此同時，商超、酒店、名煙名酒專賣店、批發(fā)等渠道并存。在行業(yè)步入后來被稱之為“黃金十年”的高速發(fā)展期之時，不少酒商紛紛轉變發(fā)展重心，將團購業(yè)務放在重中之重，輕視了對一線零售終端的重視。
與同行不同的是，華龍酒業(yè)仍將發(fā)展的重點定位于連鎖業(yè)務，注重渠道終端優(yōu)勢的強化。2007年，華龍酒業(yè)調整發(fā)展布局，進軍全國化，并于次年在北京開設了首家零售店。這家零售店的意義對于華龍酒業(yè)而言，代表著其商業(yè)版圖開始走出東北，面向全國。此后，華龍酒業(yè)相繼在全國各地開設零售店，發(fā)展自營及加盟連鎖店。
“對于華龍而言，全國化其實是一個巨大的挑戰(zhàn)。”翟山表示，雖然此前在東北積累了豐富的經驗，但是在面對全國各地差異化的市場現實時，華龍要走的路還有很長。挑戰(zhàn)即是動力，華龍人積極發(fā)現問題，尋找突破口。
“我們發(fā)現，不僅僅是酒水，任何一個流通商品行業(yè)的發(fā)展，都是有廠家產品與品牌、商家的渠道網絡以及消費者的購買行為等最基本的三部分組成。”翟山告訴《華夏酒報》記者，“當我們片面強調廠家的品牌建設和消費教育時，就容易忽略在廠家和消費者之間起到重要橋梁作用的經銷商群體。”
于是，華龍酒業(yè)推出了“1+2”的商業(yè)模式，即批發(fā)商、進口商和零售商“三商一體”。具體來看，這一模式飽含了茅臺、五糧液、劍南春、國窖1573、郎酒等名優(yōu)酒的一級代理職能，法國、意大利、美國、澳大利亞等知名酒莊的葡萄酒進口職能，以及全國連鎖的廠店直營職能。為此，在推出“1+2”商業(yè)模式的同時，華龍酒業(yè)成立了專門的進口公司，負責國外知名酒莊葡萄酒的進口業(yè)務。
在翟山看來，如何將這一組合模式充分發(fā)揮功效，還必須發(fā)揮文化的力量，讓文化成為催化劑。華龍酒業(yè)的做法是成立專門的酒類商業(yè)學院——“華龍商學院”，以及華龍博物館、華龍讀書會等促進酒文化在客戶群體中的傳播與提升。
據了解，在2011年、2012年的兩年間，華龍酒業(yè)先后提出公司發(fā)展的“十二五”規(guī)劃；與資本市場對接，完善經營管理架構；與全球11個國家的酒莊展開合作，實現進口葡萄酒獨立采購、清關、運營；將集團總部從東北移師北京。
一系列的變化帶來了華龍的蛻變，從東北王，到進軍全國，并擁有超過200家連鎖店，華龍成為中國酒業(yè)連鎖行業(yè)發(fā)展的一個縮影。
行業(yè)冬天，發(fā)力O2M全渠道模式 自2013年開始，酒業(yè)結束了“黃金十年”，轉入深度調整期。從這一年開始，原有依賴高端政務消費的團購模式逐漸式微，全國各地開始上演煙酒店的關店潮。不過，華龍酒業(yè)卻逆勢而上，繼續(xù)在全國市場推進開店步伐。華龍的底氣在于20多年專注于靠零售賺錢的連鎖模式。“行業(yè)的調整期是挑戰(zhàn)，更是機遇。”翟山表示，對市場的誤判、政策的打壓、產能的過剩、經濟的影響、產品直銷和庫存壓力陡增，成為了整個行業(yè)共同的挑戰(zhàn)，這一調整足以使整個行業(yè)重新洗牌。
華龍要做的就是瞅準調整背后的商機，重新出發(fā)。借著互聯(lián)網發(fā)展、移動終端普及、酒類電商崛起的東風。2013年2月，華龍酒業(yè)將傳統(tǒng)的“1+2”模式升級為“以批發(fā)商、進口商、零售商+B2C.B”即“3+1”的商業(yè)模式，并在全國范圍內成功運營。2014年，華龍酒業(yè)基于對行業(yè)調整的判斷，確立了“大變革時代”的思路，啟動旗下電商平臺“酒龍網”的建設和上線，并重新整合黑龍江市場，意在重新梳理戰(zhàn)略思路，在行業(yè)變革中引領連鎖業(yè)潮流。
在翟山看來，中國未來酒水行業(yè)發(fā)展格局的價值鏈是生產商（名酒廠、地方名酒廠）——品牌運營商（物流商）——大型賣場（超市）——專賣店（精細化、專業(yè)化）——社區(qū)超市（連鎖）——消費者。這是發(fā)展規(guī)律，更是發(fā)展機會，華龍做的是專賣店這一環(huán)。為了將多年摸索出來的“3+1”模式進一步系統(tǒng)化、規(guī)范化，華龍在整合全國連鎖店、上游代理品牌的基礎上，構建了集B2B、B2C、C2B、APP、O2O等模式在內的混合模式，即O2M 全渠道商業(yè)模式。在這一模式下，華龍酒業(yè)以全國連鎖為主體經營方向，以Along 華龍名酒世界、Along 華龍名莊酒窖和Along 華龍名莊酒柜為核心，整合全國經銷網絡，采用統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一營銷的策略。
“在白酒產業(yè)格局發(fā)生巨變的大背景下，酒類流通領域的市場格局將掀起一場空前激烈的整合大潮，這一切都預示著一個新的時代——酒類流通戰(zhàn)略覺醒時代。”翟山認為，華龍現在所做的正是為了完成在酒類連鎖戰(zhàn)略覺醒時代的提前占位。近兩年全國各地涌現出的新興酒類連鎖品牌說明行業(yè)企業(yè)正越來越重視連鎖運營，而這正是華龍多年來所堅持的。
最新的數據顯示，華龍酒業(yè)連鎖店已超過300家，覆蓋全國22個省（市），員工總數已逾千人。翟山透露，隨著O2M模式的全盤啟動，基于“電商+店商”二者相輔相成，華龍酒業(yè)將利用2年的時間打造中國第一品牌酒水連鎖企業(yè)，5年內實現萬店連鎖。
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編輯：閆秀梅
