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    　如果將2012年視為一個拐點，酒行業在低迷、調整的狀態下已經走過了兩年多，面對多變而復雜的市場形勢，眾多酒類企業紛紛采取積極應對措施，力圖將行業調整的負面影響降至最低，并盡快找到今后發展的方向與動力。于是上至企業的頂層建筑，下至市場營銷細節，混改、降價、定制、小酒等，一幕幕精彩好戲接連上演。
    　相比于生產企業的頻繁動作，酒類經銷商們的表現卻相對沉寂，或者說在酒業調整的過程中，經銷商到目前仍比較被動。這種被動既包括酒商對市場變化形勢的應對不足，也包括跟不上廠家調整的思路和節奏，被動跟隨，反而加劇了酒商企業的負擔。
    　3月中旬，五糧液和茅臺分別召開市場營銷方面的專題會議，兩大名酒企業不約而同地要求經銷商加快轉型，強化市場運作能力，配合廠方推動新品。五糧液、茅臺的舉措與走勢，往往被視為行業發展風向標，而此次對經銷商的“鞭策”，或可解讀為酒業未來趨勢之一：經銷商應在酒業調整當中發揮更大作用，扮演更加關鍵的角色。

經銷商是酒業調整
的“最后一公里”？

    　五糧液和茅臺的市場工作會議，選在了一個頗為微妙的時間點上。自白酒行業進入調整期以來，剛剛過去的這個旺季終于出現了一些市場向好跡象，五糧液、茅臺等名酒的市場銷售形勢良好，庫存得到極大緩解，甚至有些經銷商后悔備貨太少。這些現象意味著白酒形勢就此回暖，還是一個階段性反復？這需要進一步的市場檢驗來回答，但至少可以肯定的是，酒業調整尚未到位。盡管前期調整在產業內部收到了顯著效果和廣泛影響，但尚不足以改變消費者對白酒的傳統認知，我們預期中的白酒消費理念、白酒消費方式還未普及。在這個旺季之后，白酒行業既需要鞏固前期調整成效，更要將產業鏈上游的調整向市場下游傳導，把白酒調整真正落實到市場上，落實到消費者的身邊。
    　于是，經銷商的價值將進一步凸顯，這或將是酒業調整跑贏“最后一公里”的關鍵。
    　在五糧液低度系列酒重點市場營銷工作會議上，五糧液集團總經理、股份公司董事長劉中國表示，公司將堅持廠商共建共贏的發展模式，彼此以更新的思維，更開放的胸懷，更務實的態度，積極轉型升級，互幫互促，“讓我們獲得更大的進步，收獲更大的利潤，合作長長久久。”五糧液股份有限公司副總經理朱忠玉則明確提出，經銷商不能停留在批發、大流通的原始階段中，要“變坐商為行商”。
    　事實上，針對經銷商轉型升級，以及經銷商與酒企營銷團隊之間協同作戰能力的培養，五糧液已經獲益良多。據朱忠玉介紹，低度五糧液上市18個月實現了18億的銷售，全國基礎網絡布局已經完成，擁有104個運營商。其中，華北、華東兩大優勢區域占到銷售總量的近80%，西南、東北基礎良好。這固然是五糧液內部改革，市場營銷團隊更具“戰斗力”的結果，也與當地經銷商的成長有很大關系。
    　唐山市和源祥泰酒業有限公司以近1.5億元銷售額，拿下了低度五糧液的全國銷售冠軍，公司董事長鄢奎平表示，低度酒新品的成功是危機帶來的機會，新品39度五糧液自2013年11月在唐山上市以來，適逢白酒行業深度調整階段，在行業和市場面臨危機的同時，也帶來了新的發展機遇。
    　鄢奎平說，立文章來源華夏酒報足于五糧液的轉型發展戰略，和緣祥泰公司緊緊抓住市場升級和自我提升的機遇，積極開拓低度五糧液在市場新常態下的良好局面。首先，和緣祥泰公司整合了原有五糧液運營商家，對渠道進行分級管理，既解決了原商家的資金壓力，同時保證了原有五糧液的市場份額。
    　之后，和緣祥泰通過兩種形式對低度五糧液新品進行推廣，一是品牌訴求推廣，二是通過廣泛的跨界聯合開展圈層營銷推廣。針對消費者的促銷活動，則更多體現了和緣祥泰的服務思維，在元旦、春節期間的“相約美酒過大年”活動中，消費者憑兩個新品低度五糧液的外箱即可兌換1瓶品鑒酒，消費者既有面子又得到了實惠。該活動直接拉動銷售2萬多箱，截止到2月底已回收外箱皮7000余個，這也有效抵御了外埠低價竄貨并減少了回收包裝造假的可能。
    　鄢奎平表示，在過去一年里，和緣祥泰公司立足五糧液“1+5+N”品牌戰略，以新品39度五糧液、五糧特曲（頭曲）、六和液和綿柔尖莊等核心產品重點布局，全面覆蓋高、中、低價位段并以新低五為核心打造五系市場氛圍。接下來，和緣祥泰公司將本著產品區域化、運作市場化、廠商雙贏化的營銷理念，以消費者和市場為導向，將自身打造成一個強有力的五糧液專銷公司，持續鞏固低度五糧液在當地市場的地位和份額。
    　在這個實踐案例中，酒企調整舉措在經銷商層面得到最大程度的理解和執行，從而得到市場豐厚回報。這有力證明了經銷商在酒業調整當中的重要性，他們從旁觀者到參與者，再到執行者，隨著角色轉換，酒業調整在“最后一公里”的沖刺穩健而有力。

酒業調整應發揮
經銷商的主動性

    　經銷商在酒行業產業鏈中究竟扮演著怎樣的角色，這個問題其實經過長期討論，答案也是各種各樣，如面向市場的產品價值傳播者，市場服務的執行者等等。而在酒業調整的“新常態”下，經銷商還要發揮進一步的主動性，成為變革創新的推動者。既然這一輪的酒業調整是以市場為導向，由市場倒逼企業變革，按照這種思路，最接近市場和消費者的經銷商群體，理應成為酒業調整與創新的上游源頭。
    　在某種程度上，當前經銷商對酒企所抱的期望，正是調整與發展的具體方向。有的經銷商很痛快地向酒企承諾，現階段可以一兩年不賺錢，但長遠利益要有保障，把市場運作成熟之后，可以長期受益。經銷商的這種訴求，其本質是期望行業發展著眼未來，遵循社會與市場規律，同時也希望企業制定市場規劃要科學，充分考慮上下游的合作伙伴共贏共進，勇于面對市場，及時解決遺留問題。
    　經銷商還應該向產業上游更多傳遞市場營銷與社會消費的趨勢，促進酒業變革從消費者需求的多樣化著手，以尊重消費者為先決條件，而不是偏離市場、閉門造車。只有充分調動經銷商的積極性，才能確保公平、公正、公開、穩定的市場競爭秩序，以服務意識和服務水平贏得消費者，而不是依賴于惡性競爭。
    　在廠商關系重建的過程中，經銷商要積極爭取話語權，與廠方形成緊密有效的合作體系，各自分工明確，職責清晰，以取代過往各管一段，銜接不暢的碎片化體系。我們所期待的廠商合作關系，其本質上是講誠信，講信用，尊重合同，尊重規則，相互支持的一整套既定流程，以及對流程不斷優化的機制。這種流程、機制的建立，需要經銷商發揮更大主動性和參與性。
    　經過兩年多時間，酒業調整由醞釀到實施，由局部到全面，接下來將進入至關重要的市場落實階段，經銷商群體將承載更大的行業使命，這其中也蘊含著脫穎而出的發展機遇。

經銷商將迎來“超車”機遇

    　此前一段時間內，某些知名經銷商陷入困頓局面的信息不斷傳出，先是銀基集團陷入業績低谷，隨后北京海福鑫的倒閉傳聞被炒得沸沸揚揚。一些知名經銷商企業正在經歷市場調整的陣痛，這確是不爭事實，正如酒行業目前所面臨的一系列問題，我們無需回避。但如果就此對行業形勢的基本面做出消極判斷，則未免草率，至少也有“以偏概全”之嫌。
    　在酒類流通領域，同期的熱點事件還有浙江商源集團二十周年慶典。通過對二十年發展歷程的梳理與盤點，“大商”商源正走向創新發展的新高度。而作為酒商新生勢力的代表，1919酒類直供同樣保持著強勁有力的發展勢頭，其在今年已開始大規模布局全國市場，規劃開設門店數百家。在既有的模式領先、標準化運作等優勢基礎上，1919的規模效應將逐漸顯現，新的“大商”正在崛起當中。不僅是大商的經營狀況存在較大差別，在區域市場上，經銷商企業的表現也大相徑庭，一如酒類生產企業的分化表現，而即便是在相似的走勢曲線下，不同企業的今后走向也有可能截然相反。
    　能夠扛住考驗的經銷商企業，多是應變得法、主動調整者，商源和1919無不如此。在行業調整背景下，以創新為評判標準的行業洗牌已從生產企業延伸到經銷商企業當中，能夠在酒業調整中發揮更大作用的經銷商，更有可能成為“彎道超車”的贏家。
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