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    　發生在2008年的全球金融危機，在很多方面將沖擊2009年中國的實體經濟。按著名經濟學家吳敬璉的話來講：“2009年（危機）可能會更加的深化。稍不注意，可能引起中國金融市場崩盤，或者是企業大量倒閉這兩大危機。”

    　表面上看，“危機”還沒有波及出口量有限的白酒業，但隨著財富效應和經濟活動頻率下降，白酒需求量減少成為定勢，目前白酒估值水平已經大幅度下降至歷史低點，分紅收益率3%左右，對2009年的業績增速預期下將，短期估值存在下降的壓力。

    　面對全球性的金融危機，2009年，中國白酒企業將如何抗擊“金融危機”的侵襲呢？

    　筆者以為，白酒企業必須確定以下三大科學的營銷觀，在思想上，做好抗擊“金融危機”的準備。

    
    　　渠道建設的“創新發展”觀

    
    　作為具有幾千年文化積淀的白酒，在經歷了廣告酒、品牌酒、文化酒等歷史階段后，白酒營銷凸顯出觀念落后、戰略茫然、人才匱乏、跟風盲從、固步自封的頹勢，在全球金融危機來臨時，中國目前唯一沒有外來品牌競爭的產品——白酒，用“圍爐取暖”之法躲避“寒冬”并非是明智之舉。創新，才是白酒渠道建設之道。

    
    　　創新是白酒營銷的靈魂
   

    　20年前，稻花香酒業股份有限公司為了開拓白酒市場制定了發展華東、華中、華南“三大市場”的營銷戰略，采取了“廣告轟炸”和“文化推進”的營銷策略，取得了一定的成功。到了21世紀，以上戰略和方法已經不能適應新市場，所以，在稻花香集團董事長蔡宏柱“開拓全國市場新局面”的戰略思想指導下，2003年初，“稻花香”確定了宜昌、武漢、江蘇、安徽、廣東、浙江六大核心市場營銷戰略，營銷的重點由“點子制勝”轉變為整體戰略營銷。2005年，“稻花香”據形勢的要求創新地提出了“核心定位”營銷戰略，制定了“1＋3”的全國市場發展戰略，從而實現了“一年開發一個省，兩年成功一個省”的營銷勝利。

    　“稻花香”的實踐證明了一個道理，不管在什么時候都必須摒棄渠道建設的“人云亦云”跟風意識，必須摒棄“小貓釣魚”式的營銷思想，堅定地以“創新發展”觀拓展市場。因為渠道建設用抄襲的方法不僅被動，而且是永遠抄不完的。

    　這幾年，從“廣告制勝”到“直營分銷”，從“文化營銷”到“聯合分銷”，從“終端買斷”到“體育營銷”，白酒業各種營銷模式層出不窮。那些讓人眼花繚亂的“事件營銷”、“教育營銷”、“口碑營銷”、“電子營銷”、“展會營銷”所帶來的市場效應很多都是曇花一現，并不能完全解決白酒渠道建設遇到的瓶頸。

    　為了避免在渠道建設中“盲人騎瞎馬、夜半臨深池”的尷尬，“稻花香”不斷地創新營銷戰略和模式，并在許多次教訓中確定了一個不變的原則，遇到困難，必須堅持“創新發展”觀。筆者以為，在2009年，創新，是白酒營銷的靈魂。

    
    　　以辯證的方法創新營銷渠道

    
    　上個世紀末，“稻花香”提出了營銷的“三個創新”即品牌創新、品質創新、服務創新。經過許多年的探索，“稻花香”在渠道建設中又創新了“三大營銷”，為“創新發展”觀提供了實戰案例。一是戰略性營銷，其價值在于使營銷的功能從偶然變得可以預期、可以掌控。依靠此營銷，我們用了5年使稻花香年銷售額從3億跨越到20億；二是滲透式營銷。“做市場不是沖刺，而是滲透！”滲透銷售的關鍵在于“滲透和梳理深層營銷網絡”，能夠近距離地感受到消費者的“氣息”，與客戶群建立戰略聯盟和伙伴關系，從而盡可能地提高產品知名度；三是區域化營銷。新世紀的白酒流通渠道的逐漸狹窄、壓縮，渠道細分的加劇和轉型，渠道運營管理困境等諸多矛盾，使白酒渠道猶如一輛奔馳車和牛馬并行，極度擁堵又無“紅綠燈”的梗塞型市場道路。稻花香區域營銷就是以湖北本土、江蘇、廣東等核心市場，先后建立了多個“紅色區域”，構建了營銷“紅色根據地”。

    　目前，“稻花香”正在探索融合整合營銷和定制營銷的思想，把許多科學的營銷方法嫁接到“稻花香”的渠道建設中。其實，“創新發展”觀并非是“終端營銷一年三變”的營銷觀，而是蘊涵著辯證智慧和前沿意識的營銷指導思想，它催生出了各種各樣與時代相適應的營銷模式。

    
    　　終端維護的“以人為本”觀

    
    　黨的十七大報告明確提出：以人為本是科學發展觀的核心。其實，以人為本就是以民為本，而“民以食為天”，談到飲食，必然會涉及酒。2009年，酒的營銷當然要堅持“以人為本”觀。

    
    　　做“道德食品”，維護消費者的利益

    
    　酒的營銷最終端的終端是酒的飲用者——人。如果缺乏“以人為本”觀念，就無法達到營銷和終端利益的一致。2008年，讓消費者膽戰心驚的不是全球金融風暴，而是蘇丹紅、注水肉、有毒奶、致癌大米、敵敵畏火腿等一系列“缺德食品”，消費者談“食”色變，對食品消費缺乏安全感。為了維護消費者的利益，“稻花香”堅定地做“道德食品”，堅持“終端前移”的“以人為本”觀。因為“以人為本”觀的核心價值在于以消費者的利益為根本而采取“為民”營銷，使白酒的營銷圍繞著“終端”這個“根本”，所以，做“道德食品”的“終端前移”的結果就是構建消費者對食品的消費信念。

    　“以人為本”觀的思想要點就在于能抓住目標消費者的特點，排斥“缺德食品”。2009年我們倡導做“道德食品”，并通過以下“三個演變”獲取消費者的認可，使消費者接受并主動消費白酒產品。

    　從單一口味向多口味、獨特口味產品營銷演變。中國地緣遼闊，風土人情差異很大，北方人喜喝烈性酒，長江以南的消費者喜歡低度酒，千篇一律的口味很難滿足個性化消費時代的個性需求。

    　從單一功能向多功能、健康化產品營銷演變。消費者喝酒不只是為了解饞、解渴，更需要獲得營養、保健以及情感、文化等方面滿足。堅持“以人為本”觀就必須為消費者提供多種多樣的利于消費者身體健康和文化享受好產品。

    　從單一、粗糙的包裝向便捷、時尚的包裝產品營銷演變，盡可能地滿足現代消費者的消費需求與審美需求。

    
    　　“1幫1”，以維護終端的利益為前提

    
    　“賣出去才是硬道理”，這是終端營銷的根本理由，如果沒有成千上萬的終端，白酒品牌要想走進千家萬戶，實現“以人為本”的理想只能是癡人說夢。毫無疑問，終端維護是白酒營銷的重中之重。由于所有的營銷工作都需要人來完成，所以，堅持“以人為本”觀就是希望依靠人的智慧和能力去構建、擴充、維護、控制、發展終端。稻花香在市場運營時采取了“1幫1”營銷模式，這也是“以人為本”觀的一種實踐。

    　重慶市場剛剛啟動時，稻花香餐飲終端只有4人。我們成立了酒店開發部、維護部、大客戶部以及促銷部，根據實際需要招聘引進營銷精英。我們運用“1幫1”，幫助優秀的業務員晉級業務主管，迅速提高業務系統整體的積極性。同時，我們將“1幫1”營銷模式用于了終端維護，也就是每個終端都有一位我們的業務員進行“1幫1”聯系，專人負責，一幫到底。在指定的營銷精英幫助下，我們的終端銷售技能大幅提高、熟練，終端所有的建議得以及時的反饋、處理，終端瓶頸被及時打破，業務員與終端的感情不斷加深，終端的利益得到了保障，我們品牌的口碑也漸漸深入人心。在“1幫1”模式下，我們所銷售的白酒與終端捆綁，抑或組合，使各方既能得到各自的利益，又滿足了各自的需求。

    　思路決定出路。“1幫1”營銷模式實施后，我們由“坐商”為“行商”，使深度營銷，單位定制、終端鎖定、終端活化，塑造情景的終端營銷“活”了起來，與終端目標群體進行有效互動，贏取消費者的青睞。

    
    　　“抱團取暖”的“三位一體”觀

    
    　專家預測，“危機”來臨，也意味著2009年市場的嚴冬到了。在嚴冬期，“圈錢運動”、“壓貨”、“買斷經營”、“獨家代理”等為代表的傳統白酒渠道運作方式將顯得力不從心。為了“過冬”，有的企業采取了“圍爐烤火”，有的企業開始“冬眠”。筆者以為，以上兩種過冬法都過于消極，“圍爐烤火”將大量消耗企業資源，“冬眠”又會將市場拱手相讓，所以，在“嚴冬”，白酒業的營銷更需“抱團取暖”，堅持“三位一體”觀。

    
    　　“三位一體”是白酒業“抱團取暖”之策

    
    　以前，白酒營銷主要是“廠家直銷式”和“經銷商代理制”。“廠家直銷式”營銷模式需要廠家付出巨大的人力、物力、財力投入。“經銷商代理制”在白酒企業初入市場時期是有益的，企業可以借助中間商的銷售渠道迅速進入市場中，并形成有效銷售。但是，隨著市場的成長和企業的發展，這種銷售模式日漸暴露出它的弊端。

    　一方面，企業往往用高額返利來吸引中間商，而中間商為了獲得廠家在年終的最高扣點，不得不提高進貨規模，實際上廠家生產的白酒雖然從廠里售出，卻并未完全進入消費領域，而是通過中間商拋貨給經銷商，雖然一級一級地甩，但是貨仍然在經銷商手里，并未實現有效銷售，白酒沉積會使經銷商急紅了眼，宛如股市熊市，誰都想把手中的貨拋出去，所以必定引起竄貨、拖欠貨款、向廠家攤派費用等情況。然而，在此過程中，中間商也成為了無序競爭的受害者，可能血本無歸。中間商的受挫，也意味廠家背后的支撐力量減弱。

    　另一方面，中間商控制終端之后，廠家沒有了絕對控制權。在“嚴冬”期，無法保證市場和資金的安全，終端也得不到廠家的直接服務，因此造成廠家和終端利益損害。

    　　所以，“稻花香”要采取“三位一體”營銷模式，即廠家通過與中間商、終端廣泛的“對接”，把服務最大限度地做到終端，不斷延伸銷售的產業鏈，形成牢固的利益集團來抗衡激烈的市場競爭，最終取得廠家、中間商、終端“三贏”的營銷模式。“三位一體”的營銷模式的核心在于構筑穩固的“利益集團”，其目的是為了提高企業整體“網絡銷售力”。可以說“三位一體”營銷模式是白酒業積極應對“寒冬”的最佳營銷趨勢。

    
    　　“三位一體”如何能做到“抱團取暖”？

    
    　對于廠家來說，“三位一體”能加強溝通，形成合力。中間商本應是廠家與終端鏈接的橋梁，但少數中間商為了控制自己的“地盤”，并不想把自己的“地盤”資源拿出來共享，害怕失去對終端的掌控力，對廠家與終端之間的聯系并不積極，廠家優質服務、產品信息、銷售技巧無法及時有效、完整地傳遞給終端，使廠家銷售出現了“腸梗阻”。采用“三位一體”營銷模式，這不僅能打通與終端的通路，及時與終端進行信息溝通，而且能構筑起銷售的有效驅動系統，形成“網絡銷售合力”，牢牢地掌握營銷制高點。

    　對于中間商來說，“三位一體”符合共生原則。“三位一體”營銷模式目的就是統籌兼顧，讓廠家為了騰出更多的精力，為中間商、終端研制開發最具賣點的新產品。當然，推行“三位一體”營銷，中間商最害怕的就是廠家掌握“終端”后拋棄中間商。其實，廠家的優勢是生產，它不是主要的銷售體，因為廠家沒有精力去掌控所有終端。

    　對于終端來講，“三位一體”拉近了廠家與終端之間的距離。終端也可以把信息及時地反饋給廠家，廠家根據終端市場信息及時準確地做出決策，快速占領市場制高點，做強做大。只有廠家不斷發展壯大，長成大樹，中間商、終端才能“大樹底下好乘涼”。

    　“三位一體”營銷的目的就是使廠家、中間商、終端“抱團取暖”，來抵御“嚴冬”。只有商家把終端在市場獲得的敏感信息及時地反饋給廠家，廠家才可以有的放矢，組織力量開發研究市場暢銷的新產品；只有廠家持續健康的發展壯大，中間商和終端的利益才可能得到根本保證，否則，中間商和終端所有的利益都是短暫的。稻花香這幾文章來源華夏酒報年的營銷已經驗證了“三位一體”觀的正確性。

    　列寧說過：“沒有革命觀，就沒有革命的實踐。”2009年，對于中國白酒業來講一定是一個需要“革命”的年份，只要堅持“創新發展”、“以人為本”、“三位一體”三大營銷觀，就能戰勝“危機”，實現白酒業革命性的跨越。