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“我從很早開始就以高收益經營為目標,并不斷積累企業內部留存。這就是準備應對蕭條,是對付蕭條最有效的預防策略，對這一點我深信不疑?！?/P>

2009年6月9日，京瓷名譽會長稻盛和夫先生在清華大學經濟管理學院發表了演講，他認為“這次世界性的經濟蕭條還沒有明確見底。但是前景越是不透明,越是要回到經營的原理原則?！?/P>

稻盛和夫指出，“克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的“節”來。經濟繁榮時，企業只是一味地成長，沒有“節”，成了單調脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節”，這種“節”才是使企業再次成長的支撐，并使企業的結構變得強固而堅韌?！?/P>

“我從很早開始就以高收益經營為目標,并不斷積累企業內部留存。這就是準備應對蕭條,是對付蕭條最有效的預防策略,對這一點我深信不疑?！?/P>

“蕭條時期，全體員工都應成為推銷員。員工平時有不同的崗位,平時都會有好的想法、創意、點子，這些東西在蕭條時期不可放置不用,可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。”

以下是演講全文：

我是剛才承蒙介紹的稻盛和夫。

今天我講的題目是“蕭條是再發展的飛躍臺”。首先請允許我做一下自我介紹。

我于1932年出生于日本西南部的鹿兒島，大學的專業是無機化學。畢業后就職于日本古都京都的一家絕緣部件制造公司,當一名技術員。后來在幾位友人的支持下，于1959年，也就是在我27歲的時候，在京都創立了一家生產精密陶瓷的“京都陶瓷”公司。

雖然是白手起家，但我開發的精密陶瓷材料深受業界歡迎，京瓷也努力將這種材料應用于各種領域。

創業以來的50年里，“京瓷”充分利用精密陶瓷的特性，開發了各色各樣的產品，從各種精密陶瓷元器件到太陽能電池、醫用材料，以至手機、打印機、復印機等終端產品，京瓷已經成長為日本代表性的制造型企業之一。

在中國，“京瓷”已在上海、東莞市石龍鎮以及天津建立了制造基地，生產電子零部件、打印機、復印機和太陽能電池。

另外，在日本還有一家同樣也是由我創辦的KDDI公司，京瓷是其第一大股東，KDDI從事長途電話和移動通信業務。KDDI公司在通信行業的新準入企業中位居首位，現在已成為日本國內第二大通信運營商。

除此之外，京瓷還有賓館以及從事電腦系統服務等等的企業群。從材料到零部件、元器件，從機器設備的制造到通信、服務，像這樣業務涉及整條產業鏈、業務領域又如此廣泛的企業，我想在全球也是極為罕見的。

我所參與經營的企業集團2009年3月期的合并銷售額達到約4萬6000億日元，稅前利潤約5000億日元。

在日本中小、中堅企業之中，有很多經營者想要學習我的經營思想。因此，從1983年起我就義務傳授我的經營哲學，并以“盛和塾”這種經營塾的形式在全國展開。

“盛和塾”以日本國內為主，現在在全世界已經發展到60家，塾生超過了5500名。另外，在中國我也受到了邀請，在無錫開設了“盛和塾”。

世界經濟自去年9月美國金融危機爆發以來迅速惡化，而且已經殃及實體經濟，出現了全球經濟同時蕭條的景況。本來預測景氣已落入谷底，年內將開始復蘇，但是繼續下滑的風險依然存在，狀況仍然不容樂觀。

中國的情況也一樣，從去年起景氣也迅速惡化。聽說2008年4季度的經濟增長率降到了6.8％。同時在3月的全國人代會上，溫家寶總理一方面宣布“經濟增長率目標為8％” ，另一方面又指出“2009年是中國經濟最困難的一年”，表達了對形勢嚴峻的認識。這一次全球性經濟蕭條超越了國界，給各國的經濟都帶來了巨大的影響。

面臨這樣的經濟蕭條，我們企業經營者應該如何思考，應該怎樣執掌經營之舵呢？今天我準備結合我平時的思考和以往的實踐來講一講這個問題。

首先，有一點希望與大家取得共識，就是要以積極開朗的態度去突破困境。蕭條越是嚴重，我們越是要咬緊牙關，堅忍不拔，下定決心，無論如何也要闖過這道難關。決不悲觀，必須以積極開朗的態度應對難局。

接著,重要的是要認識到“蕭條是成長的機會”，企業就是應該通過蕭條這樣一種逆境來謀取更大的發展。

實際上我經營的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎來了創立50周年，而在這50年間京瓷沒有出現過一次虧損，實現了企業順利成長發展的目標。但是回顧這半個世紀的歷史過程，我們曾遭遇過多次嚴重的經濟蕭條。

70年代的石油危機，80年代的日元升值危機，90年代的泡沫破裂的危機，2000年代IT泡沫破裂的危機，我們經歷了各種各樣的經濟蕭條。

每次面臨蕭條，作為經營者的我總是憂心忡忡、夜不能寐。但是，為克服蕭條不懈努力，每一次闖過蕭條期后，京瓷的規模都會擴大一圈、兩圈。從這些經驗當中，我堅信“應當把蕭條視為成長的機會”這樣一個結論。

企業的發展如果用竹子的成長作比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的“節”來。經濟繁榮時，企業只是一味地成長，沒有“節”，成了單調脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節”，這種“節”才是使企業再次成長的支撐，并使企業的結構變得強固而堅韌。

將蕭條視作機會，重要的是在平日里打造企業高收益的經營體質，高收益正是預防蕭條的最佳策略。

為什么呢？因為高收益是一種“抵抗力”，使企業在蕭條的形勢中照樣能站穩腳跟，就是說企業即使因蕭條而減少了銷售額，也不至于陷入虧損。同時，高收益又是一種“持久力”，高收益企業有多年積累的、豐厚的內部留存，即使蕭條期很長，企業長期沒有盈利，也依然承受得住。另外，此時可以下決心用多余的資金進行設備投資，因為蕭條期購買設備比平時便宜許多。

像這樣，在蕭條到來之前，就應該盡全力打造高收益的企業體質，這才是經營。平時沒能實現高收益，遭遇蕭條，必須堅忍不拔，千方百計去克服蕭條。但是，經營者本來應該思考的是蕭條之前的準備工作。雖然蕭條往往突如其來，但是作為應對蕭條的預防策略，平日里有沒有實現高收益經營，這是首先要提及的問題。

從這個意義上講，我在公司內外總是強調“沒有10％的銷售利潤率，就算不上真正的經營?！?/P>

蕭條出現，首先是客戶的訂單減少，對制造業來講，就是沒有活干，可賣的產品減少，由此銷售額降低，比如本來賣100個的現在只能賣90個，利潤當然會減少，但因為平時有10％的利潤率，即使銷售額下降10％，照樣可以盈利，不！就是銷售額下滑兩成，企業仍然可以保證有一定的利潤。只有當銷售額下降30％、40％時，才可能出現赤字。因為利潤率高意味著固定費低，銷售額多少降一些，利潤只是減少而已。如果企業利潤率達到20％、30％，即使銷售額降去一半，企業仍可盈利。就是說一個高收益的企業即使遭遇蕭條，銷售額大幅下降，仍然可以保持一定的利潤。這意味著企業的基礎非常穩固。

事實上，在京瓷50年歷史中，我們雖經歷過因蕭條而銷售額大幅下降的情況，但從來沒有出現過一次虧損。

1973年10月第一次石油危機沖擊全世界，受其影響，世界性的蕭條波及京瓷，1974年1月，京瓷的訂單每月有27億日元，但到了同年7月，降至不足3億日元，可以說是驟減。盡管如此，這一年京瓷依然沒有虧損。

因為京瓷具有獨創性技術，能批量制造當時誰也做不了的新型陶瓷產品，而且平時又貫徹“銷售額最大化、經費最小化” 的經營原則，利潤率超過了值得自豪的30％。

形成高收益的企業體質還可以對保證員工的就業做出貢獻。

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編輯：樂怡