中國的啤酒行業是個典型的重復建設行業，許多中小啤酒企業由于生產能力過小、生產成本居高不下，而且產品質量參差不齊，導致市場占有率不斷降低。而啤酒行業走重組、并購的規模擴張之路，也是行業發展使然。隨之而來的是，是國際啤酒品牌在中國跑馬圈地，青島啤酒、華潤雪花、燕京啤酒走上了并購國內區域品牌之路。行業洗牌加劇、規模擴張加速，啤酒行業寡頭競爭時代來臨，勢必促使全國啤酒市場的集中度進一步提高。
攜手“大品牌” 謀求“大發展” 縱觀山東的啤酒市場，隨著青島啤酒統合“煙臺”、“趵突泉”及“銀麥”等幾大啤酒品牌，青島啤酒在山東的市場份額已占到60%以上；而華潤雪花在山東的第三個工廠的布局已經完成。
“山東啤酒市場競爭的大環境可形容為“青島啤酒的防御”與“雪花的進攻”。”煙臺啤酒青島朝日有限公司副總經理郭新章向《華夏酒報》記者分析說。
“目前，在中國啤酒行業寡頭競爭逐漸加劇的背景下，區域性啤酒企業生存發展之道越來越窄了。現在看來，區域性啤酒品牌只能加入大的啤酒集團，加入‘寡頭’中去才能獲得生存權；然后，隨著大的啤酒集團的發展一起發展，煙臺啤酒恰好印證了這個道理。”
從2008年青島啤酒入股煙臺啤酒，如今3年已經過去了，煙臺啤酒和青島啤酒統合之后帶來了什么？煙臺啤酒哪
文章來源華夏酒報里去了？煙臺啤酒將來會怎么樣？對于媒體和廣大消費者這樣的疑問，郭新章給出了解答。這也是啤酒巨頭擴張之路資本運作的一個成功案例，在啤酒行業集中度不斷提高，寡頭競爭形勢日益凸顯的情況下，站在區域性啤酒品牌的立場上來分析這些問題，為區域性啤酒品牌的生存和未來的發展提供了一些可以借鑒的地方。
煙臺啤酒青島朝日有限公司副總經理郭新章
走合作之路 符合雙方的利益訴求 “煙臺啤酒和青島啤酒的統合，通常的觀念叫做雙贏之舉。一開始的統合還不能下結論是成功還是失敗。因為企業之間的兼并、資本整合的案例很多，尤其是在中國，這些案例中整合失敗的不在少數。但是從現在來看，我很自豪地說，煙臺啤酒和青島啤酒的統合是一個成功的案例，是一個雙贏的案例。”郭新章向《華夏酒報》記者描述說。
煙臺啤酒原來是煙臺的一個品牌，是一個區域性的啤酒品牌。在發展的過程中，由于受資本和品牌的限制，煙臺啤酒遇到了困難。這個困難來自啤酒行業格局的變化，競爭格局的改變，企業的生存和發展就面臨著挑戰。在這種情況下，2008年11月，青島啤酒股份有限公司與朝日啤酒伊藤忠（集團）有限公司、煙臺啤酒集團在煙臺簽署了合作協議，組建煙臺啤酒青島朝日有限公司。這里面，有一個很樸素的道理。現在，煙臺啤酒青島朝日有限公司就是以青島啤酒為主品牌，以煙臺啤酒為第二品牌或副品牌組成的品牌結構，以推動企業的整體生存和發展。
在郭新章看來，進是戰略，退也是戰略。青島啤酒的進，煙臺啤酒的退，都有各自的利益訴求。煙啤以往定下的發展戰略是區域主導，兩翼拓展。但是，由于自身實力等種種原因，這項戰略方針未能貫徹實施。經過一番對決與思考之后，煙啤決策者們認為，通過與大資本、大品牌的聯合，來解決生存與發展的問題，成了煙啤的最佳選擇。如果煙臺啤酒不跟青島啤酒進行合作，煙臺啤酒將面臨嚴重的生存危機。如果連生存問題都無法解決，何談發展？但是，煙臺啤酒青島朝日有限公司的組建，不僅解決了生存問題而且解決了發展問題。對于現在的企業競爭而言，生存和發展是一個問題，因為沒生存就沒發展。那么，雙方合作之后，給青島啤酒帶來了什么？作為中國啤酒的領軍品牌，青島啤酒的戰略清晰明確，其商業化運營模式簡單高效；而青島啤酒的品牌溢價能力提升以及其基礎市場建設的穩步推進，成就了企業的穩步向好發展。
眾所周知，品牌溢價能力的提升，對提高企業的蠃利能力、降低企業風險、保持可持續發展具有重要的意義。近幾年，“青島啤酒”的品牌價值連續幾年呈現大幅增長。青島啤酒很小心地維護著自己的品牌，因為品牌的溢價能力著實關乎企業的實際效益；青島啤酒不僅在中高端市場的競爭力表現突出，而且基礎市場建設扎實、穩健。一般而言，所謂基礎市場，指的是某品牌在一個地區的市場占有率超過60%。從一定意義上說，該品牌在基礎市場占有率的提高，可以獲得較多的盈利。因為產品走量越多，盈利越多；另外，基礎市場占有率提升了，反過來又可以優化企業的產品結構，產品結構優化了自然可以提升消費者的購買力。所以說，青島啤酒與煙臺啤酒走合作之路，符合了青島啤酒基礎市場擴張的利益訴求。青島啤酒方面，更看重的是煙臺的市場，恰恰因為煙臺啤酒在煙臺市場占有主導地位；青島啤酒入股煙臺啤酒，自然可以將煙臺市場順理成章地轉化為青島啤酒的基礎市場。
從消費結構來看，每個品牌都有其主打特色，對某一部分消費群體有著特定的吸引力。而產品線的豐富和優化，不僅能擴大市場占有率，也是有效與競爭品牌行橫的一大“利器”。青島啤酒主打中高端產品，需要煙臺啤酒的中低端產品為其架構完整的產品結構，為其競爭服務。華潤雪花啤酒（中國）有限公司進來了，已經開始在煙臺布局，在煙臺福山區已經投資建廠了，在這種情況下，煙臺啤酒的市場地位和品牌地位對青島啤酒就越發重要了。
目前，對于公司的發展，郭新章向《華夏酒報》記者描述說，“到目前為止，青島啤酒入股之后，煙臺啤酒確確實實發展非常好，從企業內部來講，企業產能最大化得以發揮、職工收入不降反升；從社會責任來講，企業員工不失業，納稅增加，而且煙臺啤酒的品牌還存在，煙臺啤酒品牌不是煙臺啤酒人的，而是煙臺這座城市的，是廣大消費者的，這不是我們的私有財產，我們只是一個品牌的保護者。”
激活運營管理 優化體系建設 雖然說煙臺啤酒與青島啤酒的合作是雙贏之舉，彼此也從中獲得各自的發展所需，又互為依托彼此促進取得了很好的發展。然而，對于未來的發展，雙方的合作也面臨著諸多的挑戰。
郭新章分析說，對于青島啤酒而言，面臨的挑戰就是運營管理和體系建設，這也是啤酒巨頭未來的競爭根本所在。
所謂運營管理與體系建設，是品牌與資本之外的管理要素，現代市場的競爭，已是價值鏈的競爭，就是“產品——品牌——渠道——終端——消費者”價值鏈整體的競爭。運營就是價值鏈各要素的指標設定和體現，而支持指標持續實現并形成閉環管理的就是體系。體系的主體就是人，客體是制度。青島啤酒具有強大的品牌溢價能力，贏得了消費者的認同，但是如果品牌高高在上，與渠道、終端、消費者不能形成有效的承接和落地，品牌就不能形成市場價值，甚至形成高處不勝寒的境地。作為大眾消費的中低檔酒，是與競爭對手對位競爭的焦點，不僅要與渠道、終端、消費者形成有效的承接，更重要的是速度和效率。
“公司面臨第二個挑戰，是企業如何面對青島啤酒品牌和煙臺啤酒品牌的問題，這個問題是擺在煙臺啤酒人面前的問題，如何來處理這個關系？這里面既要有責任感，又要克服狹隘的意識，既然青島啤酒和煙臺啤酒合作了，那么青島啤酒品牌也就是我們的品牌，我們要負擔起這個責任來保護青島啤酒品牌，愛護青島啤酒品牌。同時，我們還是煙臺啤酒品牌的‘保護神’，我們還要豐富和發展這個品牌，這也是我們的責任，但也不能固守著煙臺啤酒品牌，該舍棄的還是要舍棄的。不能片面地認為青島啤酒品牌不是我們原有的品牌，煙臺啤酒品牌是我們的啤酒品牌這種想法，這是不對的，一定要克服這個問題。無論品牌姓‘煙’還是姓‘青’，我們都要維護，要求企業自上而下都有一個意識的轉變，發展才是王道。”郭新章表示說。
合作之后，我們還面臨的挑戰就是對整個系統，從管理到工人，從生產到銷售全系統要全面地提高學習能力。例如，技術人員要掌握操作流程，營銷人員也應該有銷售點的掌握，產品是干什么的，產品的屬性是什么，產品的目標消費群體是什么，產品有什么核心優勢，產品有什么不足，要把這些問題弄明白了。還有，就是價格問題。價格問題有兩個“緯度”：一個是消費者能不能接受，第二個就是獲利空間和成本；因為企業是以盈利為目的的組織，一般而言就這兩個“緯度”，如果說有第三“緯度”的話，就是競爭，通過一定的策略讓更多的人接受產品，促銷和廣告對品牌起到提升的作用。
2010年下半年，青島啤酒山東省區提出了“以城市大區為管理單元，以縣級市場為業務單元”的市場開發系統工程，旨在將銷售管理職能由省區向城市大區下移，提高城市大區市場競爭反應速度，增強銷售策略因地制宜性。要求城市大區完善銷售管理體系，強化運營能力，通過抓管理來抓銷售。
發展與挑戰總是并存的，面對日益激烈的市場競爭，作為青島啤酒的營銷管理者，對于企業未來的發展，郭新章指出，“作為企業的管理者，我們一定要認清楚目前的競爭形勢，摒棄單純以銷量和促銷為導向的銷售模式，重視城市大區體系建設，增強運營管理能力，真正實現通過抓管理來抓銷售，讓市場實現持續、健康、快速的發展，打造青島啤酒核心基礎市場。”
