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區域性啤酒品牌的生存之道——訪煙臺啤酒青島朝日有限公
來源:  2015-12-21 11:31 作者:
  中國的啤酒行業是個典型的重復建設行業,許多中小啤酒企業由于生產能力過小、生產成本居高不下,而且產品質量參差不齊,導致市場占有率不斷降低。而啤酒行業走重組、并購的規模擴張之路,也是行業發展使然。隨之而來的是,是國際啤酒品牌在中國跑馬圈地,青島啤酒、華潤雪花、燕京啤酒走上了并購國內區域品牌之路。行業洗牌加劇、規模擴張加速,啤酒行業寡頭競爭時代來臨,勢必促使全國啤酒市場的集中度進一步提高。
 
攜手“大品牌” 謀求“大發展”
 
        縱觀山東的啤酒市場,隨著青島啤酒統合“煙臺”、“趵突泉”及“銀麥”等幾大啤酒品牌,青島啤酒在山東的市場份額已占到60%以上;而華潤雪花在山東的第三個工廠的布局已經完成。
 
  “山東啤酒市場競爭的大環境可形容為“青島啤酒的防御”與“雪花的進攻”。”煙臺啤酒青島朝日有限公司副總經理郭新章向《華夏酒報》記者分析說。
 
     “目前,在中國啤酒行業寡頭競爭逐漸加劇的背景下,區域性啤酒企業生存發展之道越來越窄了。現在看來,區域性啤酒品牌只能加入大的啤酒集團,加入‘寡頭’中去才能獲得生存權;然后,隨著大的啤酒集團的發展一起發展,煙臺啤酒恰好印證了這個道理。”
 
     從2008年青島啤酒入股煙臺啤酒,如今3年已經過去了,煙臺啤酒和青島啤酒統合之后帶來了什么?煙臺啤酒哪文章來源華夏酒報里去了?煙臺啤酒將來會怎么樣?對于媒體和廣大消費者這樣的疑問,郭新章給出了解答。這也是啤酒巨頭擴張之路資本運作的一個成功案例,在啤酒行業集中度不斷提高,寡頭競爭形勢日益凸顯的情況下,站在區域性啤酒品牌的立場上來分析這些問題,為區域性啤酒品牌的生存和未來的發展提供了一些可以借鑒的地方。
 

        煙臺啤酒青島朝日有限公司副總經理郭新章

 

 
走合作之路 符合雙方的利益訴求
 
  “煙臺啤酒和青島啤酒的統合,通常的觀念叫做雙贏之舉。一開始的統合還不能下結論是成功還是失敗。因為企業之間的兼并、資本整合的案例很多,尤其是在中國,這些案例中整合失敗的不在少數。但是從現在來看,我很自豪地說,煙臺啤酒和青島啤酒的統合是一個成功的案例,是一個雙贏的案例。”郭新章向《華夏酒報》記者描述說。
 
     煙臺啤酒原來是煙臺的一個品牌,是一個區域性的啤酒品牌。在發展的過程中,由于受資本和品牌的限制,煙臺啤酒遇到了困難。這個困難來自啤酒行業格局的變化,競爭格局的改變,企業的生存和發展就面臨著挑戰。在這種情況下,2008年11月,青島啤酒股份有限公司與朝日啤酒伊藤忠(集團)有限公司、煙臺啤酒集團在煙臺簽署了合作協議,組建煙臺啤酒青島朝日有限公司。這里面,有一個很樸素的道理。現在,煙臺啤酒青島朝日有限公司就是以青島啤酒為主品牌,以煙臺啤酒為第二品牌或副品牌組成的品牌結構,以推動企業的整體生存和發展。
 
     在郭新章看來,進是戰略,退也是戰略。青島啤酒的進,煙臺啤酒的退,都有各自的利益訴求。煙啤以往定下的發展戰略是區域主導,兩翼拓展。但是,由于自身實力等種種原因,這項戰略方針未能貫徹實施。經過一番對決與思考之后,煙啤決策者們認為,通過與大資本、大品牌的聯合,來解決生存與發展的問題,成了煙啤的最佳選擇。如果煙臺啤酒不跟青島啤酒進行合作,煙臺啤酒將面臨嚴重的生存危機。如果連生存問題都無法解決,何談發展?但是,煙臺啤酒青島朝日有限公司的組建,不僅解決了生存問題而且解決了發展問題。對于現在的企業競爭而言,生存和發展是一個問題,因為沒生存就沒發展。那么,雙方合作之后,給青島啤酒帶來了什么?作為中國啤酒的領軍品牌,青島啤酒的戰略清晰明確,其商業化運營模式簡單高效;而青島啤酒的品牌溢價能力提升以及其基礎市場建設的穩步推進,成就了企業的穩步向好發展。
 
     眾所周知,品牌溢價能力的提升,對提高企業的蠃利能力、降低企業風險、保持可持續發展具有重要的意義。近幾年,“青島啤酒”的品牌價值連續幾年呈現大幅增長。青島啤酒很小心地維護著自己的品牌,因為品牌的溢價能力著實關乎企業的實際效益;青島啤酒不僅在中高端市場的競爭力表現突出,而且基礎市場建設扎實、穩健。一般而言,所謂基礎市場,指的是某品牌在一個地區的市場占有率超過60%。從一定意義上說,該品牌在基礎市場占有率的提高,可以獲得較多的盈利。因為產品走量越多,盈利越多;另外,基礎市場占有率提升了,反過來又可以優化企業的產品結構,產品結構優化了自然可以提升消費者的購買力。所以說,青島啤酒與煙臺啤酒走合作之路,符合了青島啤酒基礎市場擴張的利益訴求。青島啤酒方面,更看重的是煙臺的市場,恰恰因為煙臺啤酒在煙臺市場占有主導地位;青島啤酒入股煙臺啤酒,自然可以將煙臺市場順理成章地轉化為青島啤酒的基礎市場。
 
     從消費結構來看,每個品牌都有其主打特色,對某一部分消費群體有著特定的吸引力。而產品線的豐富和優化,不僅能擴大市場占有率,也是有效與競爭品牌行橫的一大“利器”。青島啤酒主打中高端產品,需要煙臺啤酒的中低端產品為其架構完整的產品結構,為其競爭服務。華潤雪花啤酒(中國)有限公司進來了,已經開始在煙臺布局,在煙臺福山區已經投資建廠了,在這種情況下,煙臺啤酒的市場地位和品牌地位對青島啤酒就越發重要了。
 
     目前,對于公司的發展,郭新章向《華夏酒報》記者描述說,“到目前為止,青島啤酒入股之后,煙臺啤酒確確實實發展非常好,從企業內部來講,企業產能最大化得以發揮、職工收入不降反升;從社會責任來講,企業員工不失業,納稅增加,而且煙臺啤酒的品牌還存在,煙臺啤酒品牌不是煙臺啤酒人的,而是煙臺這座城市的,是廣大消費者的,這不是我們的私有財產,我們只是一個品牌的保護者。”
 
 
激活運營管理 優化體系建設
 
     雖然說煙臺啤酒與青島啤酒的合作是雙贏之舉,彼此也從中獲得各自的發展所需,又互為依托彼此促進取得了很好的發展。然而,對于未來的發展,雙方的合作也面臨著諸多的挑戰。
 
     郭新章分析說,對于青島啤酒而言,面臨的挑戰就是運營管理和體系建設,這也是啤酒巨頭未來的競爭根本所在。
 
     所謂運營管理與體系建設,是品牌與資本之外的管理要素,現代市場的競爭,已是價值鏈的競爭,就是“產品——品牌——渠道——終端——消費者”價值鏈整體的競爭。運營就是價值鏈各要素的指標設定和體現,而支持指標持續實現并形成閉環管理的就是體系。體系的主體就是人,客體是制度。青島啤酒具有強大的品牌溢價能力,贏得了消費者的認同,但是如果品牌高高在上,與渠道、終端、消費者不能形成有效的承接和落地,品牌就不能形成市場價值,甚至形成高處不勝寒的境地。作為大眾消費的中低檔酒,是與競爭對手對位競爭的焦點,不僅要與渠道、終端、消費者形成有效的承接,更重要的是速度和效率。
 
     “公司面臨第二個挑戰,是企業如何面對青島啤酒品牌和煙臺啤酒品牌的問題,這個問題是擺在煙臺啤酒人面前的問題,如何來處理這個關系?這里面既要有責任感,又要克服狹隘的意識,既然青島啤酒和煙臺啤酒合作了,那么青島啤酒品牌也就是我們的品牌,我們要負擔起這個責任來保護青島啤酒品牌,愛護青島啤酒品牌。同時,我們還是煙臺啤酒品牌的‘保護神’,我們還要豐富和發展這個品牌,這也是我們的責任,但也不能固守著煙臺啤酒品牌,該舍棄的還是要舍棄的。不能片面地認為青島啤酒品牌不是我們原有的品牌,煙臺啤酒品牌是我們的啤酒品牌這種想法,這是不對的,一定要克服這個問題。無論品牌姓‘煙’還是姓‘青’,我們都要維護,要求企業自上而下都有一個意識的轉變,發展才是王道。”郭新章表示說。
 
     合作之后,我們還面臨的挑戰就是對整個系統,從管理到工人,從生產到銷售全系統要全面地提高學習能力。例如,技術人員要掌握操作流程,營銷人員也應該有銷售點的掌握,產品是干什么的,產品的屬性是什么,產品的目標消費群體是什么,產品有什么核心優勢,產品有什么不足,要把這些問題弄明白了。還有,就是價格問題。價格問題有兩個“緯度”:一個是消費者能不能接受,第二個就是獲利空間和成本;因為企業是以盈利為目的的組織,一般而言就這兩個“緯度”,如果說有第三“緯度”的話,就是競爭,通過一定的策略讓更多的人接受產品,促銷和廣告對品牌起到提升的作用。
 
     2010年下半年,青島啤酒山東省區提出了“以城市大區為管理單元,以縣級市場為業務單元”的市場開發系統工程,旨在將銷售管理職能由省區向城市大區下移,提高城市大區市場競爭反應速度,增強銷售策略因地制宜性。要求城市大區完善銷售管理體系,強化運營能力,通過抓管理來抓銷售。
 
     發展與挑戰總是并存的,面對日益激烈的市場競爭,作為青島啤酒的營銷管理者,對于企業未來的發展,郭新章指出,“作為企業的管理者,我們一定要認清楚目前的競爭形勢,摒棄單純以銷量和促銷為導向的銷售模式,重視城市大區體系建設,增強運營管理能力,真正實現通過抓管理來抓銷售,讓市場實現持續、健康、快速的發展,打造青島啤酒核心基礎市場。”
 
 
 
 
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編輯:苗倩
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