李健 安徽宣酒集團董事長
企業的發展離不開什么？
不同的人會有不同的見解，我的理解是，企業的發展離不開員工，離不開一支高素質的勞動者隊伍，而幸福的員工更是企業基業長青的基石。宣酒的高速成長正是得益于這一點。
早在2005年，宣酒就提出“為社會創造價值，為員工創造幸福”的宗旨。
2007年，宣酒出臺了《關于“為員工創造幸福”的六項具體措施的決定》，將勞動合同、就業培訓、文化娛樂、評先評優、職工福利待遇等方面用文件的形式加以規范，并做成巨幅大牌，豎立在顯著位置，作為企業對員工的莊嚴承諾。
2011年，在原有的“幸福六條”的基礎上，宣酒又出臺了“幸福八條”，包括：每年的工資增幅不低于13%；“零辭退”用人制度，即“終身聘用制”；率先辦理五險一金；優秀員工出國旅游；對員工進行培訓，提升員工的綜合素質等。
除此之外，宣酒對高層、中層和普通員工的管理也不盡
文章來源華夏酒報相同。
首先，針對高層管理人員，企業不僅要給他們高薪，還給他們以期權的激勵，讓他們融入企業的股權。這種做法主要規避了兩個矛盾：一是很多民營企業，包括現在的個體戶轉型民營企業在做大后，有“一股獨大”的弊端，即職業經理人不能隨著企業的發展而分享到成果；二是很多國有企業改制前“吃大鍋飯”帶來的弊端，即當企業出現危機時，員工各執其詞，從而影響了企業的發展。
其次，企業要打造一支能打硬仗的中層干部隊伍。宣酒運用了經濟學上的“微笑”曲線，也叫“U型”曲線。企業在一個產業鏈內，一端是科技創新，一端是品牌打造，這兩端都是最有價值的，而企業內部的科技研發和市場的品牌打造也尤為重要。在企業內部實行資源配置時，一定要向這兩端傾斜，特別表現在按勞分配上。
最后，宣酒該如何讓普通員工對企業保持忠誠呢？
2009年，我到日本考察時就在思考這個問題，并細致了解了日本企業的“三大神器”——年功序列工作制、工會工作制和終身聘用制。
宣酒也用“終身聘用制”解決了員工的不安全感，同時也減少了企業因為人才流動而造成的損失。事實上，從2005年開始，宣酒就沒有辭退過一位員工。這一切，都可以歸結到一點，就是“企業文化”，即打造幸福的企業文化。
在我看來，完整的企業文化就是企業家帶領全體員工在實踐的過程中，慢慢積累或沉淀下來的共同的思維方式、行為習慣，為大家所推崇的，并構成了企業獨有的文化。你能讓周圍的人幸福，實際上你就感到很幸福。我常存感恩之心，我的理解是，感恩離財富很近，感恩離成功最近，感恩離健康最近，感恩離快樂最近。記得彼得·圣潔在《第五項修煉》中，曾引用了臺灣證嚴法師的一句話：“路已經找到，就不怕路遠”，這也是宣酒人的信念。
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編輯：閆秀梅
李健 安徽宣酒集團董事長
